Формальное и неформальное планирование

Цикл годового планирования

Большинство МНК формализует свою плановую деятельность в виде планового цикла. При этом планирование производится последовательно на разных уровнях корпоративной иерархии МНК, постепенно охватывая все большие географичес­кие сегменты бизнеса фирмы. Итоговый глобальный план состоит из планов реги­онального и национального уровня корпорации и включает в себя содержащуюся в них информацию.

Процесс годового планирования МНК синхронизирован по времени таким об­разом, чтобы планы более низкого уровня достаточно рано попадали в руки спе­циалистов головной компании с тем, чтобы содержащиеся в них результаты и пла­новые показатели были взаимоувязаны в плане высокого уровня.Слово «цикл» связано с повторяющимся, ежегодным характером этого процесса.

Для многих компаний типичным предельным сроком для направления пред­варительных планов национального уровня в региональное подразделение явля­ется июнь, а аналогичный срок для направления предварительных региональных планов в головную компанию МНК — октябрь, с тем, чтобы уже в декабре корпо­рация располагала окончательным планом деятельности на глобальном уровне.

В процессе планирования проявляется конфликт между творческим подходом к поиску стратегических решений и необходимостью их формализации в виде пла­новых документов, содержащих цели и задачи компании на заданную перспекти­ву, а также плановые показатели. Без сомнения, наиболее свежая стратегическая мысль редко существует в письменной форме, более того, она зачастую носит не­достаточно завершенный характер, чтобы быть изложенной в письменном виде. В то же время, формализация процесса выработки стратегии МНК в рамках повторяемого ежегодно планового процесса имеет ряд преимуществ:⁵⁷

1. Ежегодно поднимаются фундаментальные вопросы, связанные определением корпоративных целей и направлений развития.

2. Ежегодно тестируются и анализируются новые идеи, взгляды и подходы, возникшие в различных подразделениях корпорации, однако, до сих пор не формализованные и систематизированные. Процедура планирования под­вергает их критическому изучению и адаптации к другим составляющим стратегии компании.

3. Стимулируется выработка новых стратегических идей. Менеджеры корпо­рации на разных уровнях откладывают в сторону «горящие» вопросы, «те­кучку» и уделяют время поиску новых возможностей.

4. В процесс стратегического планирования вовлекаются специалисты и ме­неджеры подразделений, не имеющие другой возможности участвовать в обсуждении и решении вопросов на общекорпоративном уровне.

5. По мере участия менеджеров различных звеньев в процессе планирования увеличивается база для формирования единых взглядов внутри МНК на ее будущую стратегию развития.

6. Стимулируются коммуникации, контакты между подразделениями МНК, включая прямые неформальные связи, развивается общий язык и термино­логия, общее понимание целей, задач корпорации и путей их достижения, укрепляется корпоративная целостность.

⁵⁷ И. С. Пивоваров. Стратегический менеджмент холдинга. СПб: Печатный Двор, 1994.

В то же время, наибольшей опасностью для любой плановой системы является ее превращение в сугубо академическое упражнение, затеваемое ради собствен­ных интересов специалистов-плановиков.

Дата добавления: 2014-12-29