Схемы стратегического планирования

МНК различаются по тому, какое значение придается различным иерархическим уровням выработки стратегии. В практическом смысле это различие касается ме­ханизма взаимосвязи между головной компанией МНК и ее многочисленными национальными дочерними предприятиями. Типичной является схема, когда го­ловная компания занята выработкой стратегии на глобальном и/или региональ­ном уровне, в то время как дочерние компании не выходят за рамки своей непос­редственной внешней среды и концентрируются на реализации национальной стратегии. Принципиальное значение имеет степень взаимодействия между го­ловной компанией МНК и дочерними предприятиями группы в терминах относи­тельной роли и ответственности.

Для концерна Olivetti, имеющего дочерние предприятия по всему миру, в том чис­ле 20 в США, характерен следующий подход: «Наша цель — оставить дочерние компании независимыми под местным руководством». Исходя из этого, стратегия головной компании МНК Olivetti, расположенной в городе Ивреа в Италии, оказы­вается ограниченной принятием решений по распределению финансовых ресур­сов:

• отбор и последующее приобретение новых фирм, отвечающих долгосрочным инте­ресам МНК в сфере производства офисной электроники;

• мониторинг финансового состояния действующих дочерних предприятий;

• снижение доли МНК в капитале тех дочерних компаний, продукты и стратегия ко­торых значительно расходятся с магистральным направлением развития и ключе­выми подходами головной компании группы.

Другие многонациональные компании придерживаются существенно отлич­ных взглядов на механизм взаимодействия планирования на национальном и гло­бальном уровне.

Так, в корпорации Texas Instruments стратегическое планирование централизовано в головной компании МНК, расположенной в Далласе, штат Техас. Вырабатывае­мая там стратегия включает в себя:

• региональный и глобальный анализ конкуренции;

• разработку базового набора продуктов, стандартного по всему миру;

• централизацию и координацию НИОКР, что позволяет исключить дорогостоящее дублирование при проектировании;

• рационализацию промышленного производства на глобальном уровне с целью мак­симального использования «эффекта масштаба»;

• глобальную ценовую политику.

Сформулированная выше стратегия основывается в большей степени на гло­бальном подходе во внешней среде МНК. Планирование на национальном уровне продолжает играть важную роль; но степень самостоятельности и полномочий менеджеров дочерних компаний существенно ограничена. Упор делается на стра­тегиях, координирующих дочерние компании на региональном и глобальном уровнях.

В табл. 5.2 представлены различия в стратегии разных уровней корпоративной иерархии для трех типовых структур управления МНК, которые различаются по степени взаимодействия между головной компанией и дочерними предприятия­ми: финансовой группы, конгломерата и концерна.⁵³

⁵³ James С. Leontiades, см. ранее.

Таблица 5.2. Распределение функций стратегического планирования между различными уровнями управления МНК

Схема структуры управления МНК	Роль стратегического планирования
Региональный/глобальный уровень (головная компания МНК)	Национальный уровень (дочерняя компания МНК)
Финансовая группа	•Финансовый мониторинг и контроль: реализует стратегию управления международным портфелем активов посредством распределения финансовых ресурсов между странами	Полная ответственность за планирование стратегии бизнеса на национальном уровне, единственные ограничения налагаются ресурсной базой
Конгломерат	• Финансовый мониторинг и контроль. • Координация на «совещательном» уровне: общие процедуры планирования, консультации по возможным глобальным и региональным стратегиям	Полная ответственность при выработке деловой стратегии на национальном уровне, право принять или отвергнуть предложения (рекомендации) головной компании
Концерн	• Финансовый мониторинг и контроль • Координация на «совещательном» уровне • Управление и координация на директивно-административном уровне (с целью реализовать глобальные/региональные стратегии)	Планирование стратегии бизнеса на национальном уровне ограничено директивами и указаниями из головной компании МНК

Структура управления I: «Финансовая группа»

МНК, которые используют эту модель, делают максимальный акцент на нацио­нальном уровне стратегии. Стратегические планы в этом случае будут основывать­ся на знаниях, представлениях и подходах персонала национальных дочерних предприятий. Менеджеры этих компаний обладают полномочиями разрабатывать стратегию бизнеса МНК в пределах национальной территории своего местополо­жения, что одновременно сопряжено с ответственностью за реализацию такой стратегии.

Головная компания группы в варианте «финансовой группы» выступает, в ос­новном, в роли своего рода банкира, отслеживающего финансовое состояние до­черних предприятий и контролирующего распределение денежных потоков (фи­нансовая холдинговая компания). Прямых попыток координировать процесс стратегического планирования на уровне национальных дочерних компаний не предпринимается. Стратегия ведения бизнеса в этом типе структуры МНК выра­батывается отдельно применительно к каждой стране, каждое национальное до­чернее предприятие придерживается своего подхода, дочерние фирмы рассмат­риваются как автономные подразделения, единственное ограничение — финансовые ресурсы, распределяемые головной компанией МНК.

Структура «финансовой группы» переносит основную ответственность за стратегическое планирование на национальный уровень дочернего предприя­тия, менеджеры и персонал которого находятся в непосредственном контакте со специфической внешней средой. Высокий уровень их полномочий и самостоя­тельности сокращает до минимума время реакции на потребности национальных потребителей, на представляющиеся возможности расширения бизнеса, сводит к минимуму бюрократический контроль и административную волокиту со стороны головной компании МНК.

С другой стороны, высокая степень свободы распыленных по миру дочерних предприятий МНК от централизованного управления значительно затрудняет передачу технологий и ноу-хау от одной части организации к другой (при мини­муме межрегиональных связей информация об инновациях может вообще не по­лучать распространения). Производство в такой структуре опирается на нацио­нальные ресурсы, координация, необходимая для полноценной международной интеграции, отсутствует. Это делает данную структуру управления неприме­нимой в капиталоемких и высокотехнологичных отраслях, где дублирование НИОКР и производства оказывается неприемлемо дорогим.

Структура управления II: «Конгломерат»

Эта структура управления отличается большей степенью интеграции, чем предыду­щая. Головная компания МНК в модели «конгломерата» играет гораздо более ак­тивную роль, разрабатывая институциональные процедуры и предоставляя необхо­димую поддержку, облегчая координацию между дочерними компаниями на международном уровне в процессе выработки деловой стратегии. В то же время, хол­динговая компания воздерживается от непосредственных директивных указаний. В структуре «конгломерата» головная компания МНК играет следующую роль:

• предоставляет национальным дочерним компаниям единообразные плано­вые системы и процедуры, что обеспечивает единый механизм принятия решений для всей МНК;

• снабжает менеджеров дочерних компаний информацией о новых продук­тах и новых технологиях производства;

• предоставляет информацию о тенденциях и структурных сдвигах в миро­вой торговле, а также другую информацию, выходящую за пределы нацио­нального «горизонта» менеджеров дочерних фирм;

• оказывает поддержку в распространении делового опыта МНК и ее продук­тов от одного национального, дочернего предприятия к другому;

• предлагает консультации и услуги, техническую поддержку.

Решение о том, в какой мере стоит воспользоваться предлагаемой информаци­ей и помощью, находится в компетенции руководителей национальных дочерних компаний, которые свободны в принятии собственных стратегических решений.

Преимуществом такого подхода является то, что он способствует межрегио­нальной координации в рамках МНК и одновременно сохраняет независимость менеджеров различных национальных дочерних фирм в отношении планирова­ния стратегии, за которую те полностью отвечают. В то же время, сама возмож­ность выбора означает, что некоторые прогрессивные стратегии, технологии, под­ходы, требующие тесного взаимодействия между дочерними компаниями МНК, могут вообще не реализоваться, поскольку дочерние фирмы вольны отвергнуть изменения. Необходимость поддерживать более тесный контакт между дочерней и головной компанией конгломерата также может стать источником внутренних трений, поскольку специалисты и руководители головной компании в меньшей степени знакомы с местными условиями ведения бизнеса.

Структура управления III: «Концерн»

В этой, наиболее интегрированной, структуре национальные дочерние компании МНК не оперируют как независимые предприятия, их деятельность подвергается координации на международном уровне, планы дочерних компаний рассматри­ваются как часть глобально интегрированной системы. Деятельность фирм, вхо­дящих в МНК, управляемую по типу «концерна», координируется и администрируется инструкциями и директивами головной компании для достижения глобальных или региональных стратегических целей.

Финансовый мониторинг и контроль в совокупности с общей системой плани­рования, консультированием и поддержкой дополняются координацией и управле­нием на административном уровне, распоряжениями и указаниями из головной холдинговой компании МНК, которые определяют роль и место различных дочер­них предприятий в структуре общего стратегического плана развития. Выработка собственной стратегии национальными дочерними предприятиями ограничена теми областями, которые не затрагиваются распоряжениями головной компании.

При структуре управления по типу «концерна» МНК оказывается в состоя­нии отслеживать внешнюю среду на глобальном уровне, определяя благоприят­ные возможности для бизнеса и потенциальные угрозы, что недоступно ни одно­му из дочерних предприятий в отдельности. МНК, реализующая такую модель структуры управления, способна сконцентрировать всю мощь своих финансовых, производственных, технологических и кадровых ресурсов на завоевании выбран­ных рынков и борьбе с определенными конкурентами.

Важно отметить возможность и более эффективного использования мобиль­ных ресурсов, что достигается за счет их перемещения из стран, где они недоста­точно используются, в регионы с повышенным спросом. Путем координации на­бора выпускаемых продуктов МНК способна выбирать из лучшего, что доступно в пределах ее международной сети. Такая структура управления также гаранти­рует передачу дорогостоящего опыта и ноу-хау из одной страны в другую. Произ­водственные мощности в различных странах могут быть интегрированы с целью производства общих продуктов, при этом возможно снижение издержек в рамках всей МНК (международный «эффект масштаба»).

Делая акцент на более широкой стратегической перспективе, структура управления по типу «концерна» имеет и недостатки. Вероятно, самым большим является негативное психологическое воздействие на поведение и мотивацию менеджеров и персонала национальных дочерних предприятий, которые должны работать в рам­ках многочисленных распоряжений, указаний и ограничений, исходящих из голов­ной компании. Стратегическое планирование на национальном уровне сохраняет­ся, однако оно ограничено и проводится в рамках глобальной стратегии МНК.

Внутренние трения и напряженность могут возникнуть вследствие принципи­ального различия горизонтов планирования на глобальном (головная компания МНК) и национальном (дочернее предприятие) уровнях. Менеджеры дочерних фирм неизбежно приходят к выводу, что они лучше могут определить потребнос­ти национальной внешней среды, чем менеджеры головной компании. С точки зрения же последних, персонал дочерних компаний страдает узостью взгляда на общестратегические, глобальные перспективы, при этом существует опасность достижения неоптимального решения (с точки зрения МНК в целом).

Этот конфликт интересов и уровней понимания часто наблюдается, когда ре­шения, принимаемые для блага всей системы, с неизбежностью негативно затра­гивают какие-то ее части.

Так, в середине 60-х гг. головная компания американской корпорации IBM должна была сделать выбор из нескольких разработок, предложенных ее различными на­циональными подразделениями, с целью определения базового компьютера своей новой международной серии «360». Окончательное решение неизбежно привело к отклонению части предложений, явившихся результатом многих лет упорного труда, оно также негативно отразилось на бюджетах «проигравших» компаний и карьерах их руководителей.

Не последней из проблем является потенциальный бюрократический эффект, присущий персоналу больших головных компаний МНК. Согласование деятель­ности различных предприятий требует интенсивных коммуникаций между голов­ной компанией и дочерними фирмами, при этом множатся разнообразные формы отчетности, бумажная работа, международные и региональные совещания встре­чи, ознакомительные и инспекционные поездки ответственных руководителей.

Дата добавления: 2014-12-29