Системы стратегического планирования и другие механизмы координации

Одним из способов, которым МНК решают вопрос сложности управления развет­вленной организацией, является децентрализация — передача части полномочий и ответственности на уровень нижестоящих подразделений. Мера этой децентра­лизации определяется исходя из специфических целей и задач, решаемых компа­нией в международном масштабе, особенностей ее маркетинговой политики и корпоративной культуры. Однако даже в наиболее децентрализованных МНК существует координация между подразделениями.

Альфред П. Слоун, президент General Motors Company в ранний период ее создания, отмечал, что головная компания концерна с самого начала испытывала недостаток информации (а, следовательно, — и контроля) в отношении финансовых активов, которыми распоряжались крупнейшие подразделения. Руководитель казначейства, ответственный за финансовое состояние компании в целом, но вынужденный гадать, какова фактическая выручка подразделений, решил покончить со сложившейся практикой и постарался убедить их руководителей отдавать часть денег головной организации, В результате выяснилось, что часть подразделений имела избыток де­нежных средств, в то время как другие нуждались в дополнительном финансирова­нии. Этот факт, в совокупности с отсутствием систематической процедуры по пере­распределению средств в рамках корпорации, ставил под вопрос само существование компании. И только после того, как головная компания установила контроль над денежными средствами подразделений (за счет перевода их на единые корпоратив­ные счета), Слоуну удалось осуществить децентрализацию структуры управления.⁵⁶

⁵⁶ Arthur A. Thompson Jr, A.J. Strickland, см. ранее.

В рамках МНК связь между головной компанией и дочерними подразделения­ми осложнена расстоянием, границами государств, культурными и национальными различиями, при этом особенно сильно сопротивляться инструкциям и влиянию головной организации способны зарубежные дочерние компании МНК. Вследствие больших расстояний и национальных различий головная компания МНК часто не имеет достаточной информации «из первых рук» о событиях, происходящих на на­циональном уровне. В то же время, менеджеры дочерних подразделений очень чув­ствительны к попыткам головной компании получить дополнительную информа­цию и отчетность, на базе которых принимаются решения: для них это, в лучшем случае, выглядит как бюрократизм, в худшем — как немотивированное вторжение в сферу их ответственности. Неудивительно, что взаимоотношения между головной организацией и ее национальными дочерними подразделениями бывают напряжен­ными и сложными, несут на себе отпечаток отчуждения и недопонимания.

Существует ряд методов, позволяющих преодолеть разрыв между стратегичес­кими подходами головной компании МНК и ее географически разбросанных до­черних предприятий.

Дата добавления: 2014-12-29