Планирование в многонациональных компаниях

Показанный выше иерархический подход к выработке корпоративной стратегии очевиден в деятельности МНК. Сотрудники национального подразделения МНК, как правило, будут заниматься планированием с позиций того, какова должна быть лучшая стратегия для операций именно в условиях данной национальной де­ловой среды. Постоянно работая в этой стране, персонал лучше приспособлен к пониманию и интерпретации различных факторов, которые влияют на адаптацию стратегии фирмы к особенностям национальной внешней среды; с другой сторо­ны, маловероятно ожидать от них такого же близкого знакомства с другими стра­нами.

Рис. 5.5. Сопоставление горизонтов планирования холдинговой компании и дочерних предприятий

Как правило, за выработку широкой стратегии развития бизнеса МНК в не­скольких странах отвечает отдельная управленческая группа. Будучи ориентиро­ванными на многонациональную перспективу, эти специалисты ищут ответ на следующие основные вопросы:

• следует ли увеличить объем инвестиций МНК в некоторых странах и со­кратить его в других?

• будут ли достигнуты конкурентные преимущества МНК вследствие коор­динации бизнеса в некотором регионе с другими регионами?

• следует ли осуществлять глобальную стандартизацию нашей продукции?

И. Ансофф⁵² разделяет принципиальные решения, принимаемые управленца­ми компании, на три группы: стратегические, управленческие (административ­ные) и оперативные (см. табл. 5.1). В рамках МНК принятие стратегических ре­шений, как правило, является прерогативой головной компании, а оперативными вопросами бизнеса на региональном (национальном) уровне занимаются дочер­ние компании. Распределение компетенции в решении административных вопро­сов между уровнями иерархии может быть различным и зависит от степени цент­рализации стратегического менеджмента в той или иной МНК.

⁵² И. Ансофф. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком, 1999.

Таблица 5.1. Принципиальные типы решений, принимаемых в МНК

	Стратегические	Управленческие/ административные	Оперативные
Проблема	Выбор товаров и рынков, оптимизирующих возврат инвестиций фирмы	Структуризация ресурсов фирмы для наиболее эффективного использования	Оптимизация стратегии возврата инвестиций
Суть проблемы	Распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам	Организация приобретения и развития ресурсов	Распределение ресурсов по принципиальным функциональным областям. Составление планов потребления ресурсов. Руководство и контроль
Ключевые решения	Цели и задачи. Стратегия диверсификации. Стратегия расширения. Административ-­ ная стратегия. Финансовая стратегия. Метод роста. Время роста	Организация: структурирование информации, полномочий и ответственности. Структура потребления ресурсов: рабочие потоки,система распределения, расположение помещений и оборудования. Приобретение и развитие ресурсов: финансирование, помещения и оборудование, персонал, сырье	Оперативные цели и задачи. Уровни цен и выпуска продукции. Оперативные уровни: графики производства, уровни запасов, складирование. Маркетинговые мероприятия и стратегия. Исследования и разработки. Контроль
Основные характерис­тики	Централизован-­ ные решения, незнание части информации, решения не повторяются, решения не ведут к появлению подобных же решений	Конфликт между стратегией и текущими операциями, между личными и организованными целями. Сильная взаимозависимость экономических и социальных факторов. Решения принимаются по мере возникновения стратегических и/или оперативных проблем	Децентрализованность решений. Риски и неопределенность. Повторяющиеся решения. Большой объем принимаемых решений. Сложность ведет к внутренней оптимизации. Самопорождающиеся решения

Дата добавления: 2014-12-29