Формування системи розвитку підприємства

Формування системи науково-технічного розвитку підприємства допускає:

• організацію власних підрозділів технічного розвитку
(проектно-конструкторські бюро, дослідні й експеримен­тальні виробництва й лабораторії, монтажно-налагод­жувальні служби й т.д.);

• залучення зовнішніх організацій (або їхніх підрозділів), що
виконують у взаємодії із внутрішніми підрозділами ті або
інші функції розвитку підприємства (у сфері продукції,
технологічної системи або технологічних процесів, мон­тажно-будівельних робіт, підготовки кадрів);

• визначення й організацію каналів підвищення науково-технічного рівня виробництва;

--------------------------------------------------------------------------- _{;----------------------- 325}

«Управління потенціалом підприємства»

• формування в системі керування підприємством цільової (програмно-цільової) підсистеми керування розвитком виробництва та якістю продукції.

Підприємства мають різний набір функцій по життєвому циклі продукції. Найбільш типовий варіант: підприємство ви­конує функції виробництва продукції і її збуту, частково — функцію НДДКР у частині продукту виробництва й дуже об­межено —- у частині технологічної системи. Чим вища складність продукції, тим більше функція НДДКР належить зовнішнім організаціям. Таким чином, схема «НДДКР — ви­робництво — маркетинг» реалізується підприємствами не повністю.

При визначенні структури власної системи розвитку пе­ред диверсифікованою фірмою постає питання — що розроб­ляти самим і що впроваджувати з придбаною ліцензією на ви­користання технології, розробленою іншою організацією? Не виключено, що найближчі цілі можуть бути досягнуті більш ефективно у випадку придбання ліцензій. Але як це позна­читься на перспективах подальшого розвитку? Варто зважати на те, що в технологічних системах і продуктах власної розроб­ки легше забезпечити конструктивну й технологічну спад­коємність і тим самим забезпечити ефективність наступних нововведень у діючий виробничий процес. Ліцензійні техно­логії надовго пов'язують підприємство з їхніми розроблювачами, тому вибір партнера доцільно здійснювати з урахуванням тривалості співробітництва. Можливо, кращі умови для тако­го співробітництва можуть бути створені взаємним придбан­ням ліцензій, керуючись мотивами кооперації й максимізації загального успіху.

Орієнтація розроблювача не на конкретний продукт, а на потребу приводить до істотних змін у поданнях розроблювача про характер перетворення його науково-технічного по­тенціалу в меті бізнесу, тому що сам науково-технічний по­тенціал здатний формувати нові цілі. Продукт при такому по­данні перетворюється лише на носія (образ) технології, а його

Модуль 4. Управління потенціалом підприємства на основі...

параметри визначаються через приведення технології у відповідність із самою потребою. Якщо розроблювач перебу­ває в складі підприємства, його зв'язок зі споживачами здійснюються через підрозділи маркетингу, що полегшує розроблювачеві розуміти цілі бізнесу. У цьому випадку НДДКР і маркетинг є головними джерелами ідей. Коли ж розроблювач перебуває поза підприємством, він сам повинен зайнятися вивченням потреб і стану ринку. Коло учасників висування ідей звужується.

Однак підрозділи маркетингу прив'язані до існуючих спо­живачів, ринків і продуктів. І орієнтація розроблювача тільки на їхні вимоги може утруднити здійснення радикальних ново­введень, коли потенціал нової техніки дає можливість створю­вати зовсім нові продукти для нових ринків. У цьому випадку більшу свободу дій мають організації розроблювачів, що пере­бувають поза підприємством.

При продажі технологій можливі такі стратегії.

Стратегія посилення своїх позицій на ринку за рахунок продажу технологій як єдиної можливості досягнення успіху. Ця стратегія застосовна до нововведень високої ради­кальності як в оцінці ліцензіара, так й в оцінці ліцензіата. У продукції й технології підприємства-ліцензіата здійснюються радикальні перетворення (4—5 категорій). Реалізація такої стратегії потребує ринків нових технологій, високого іміджу ліцензіара, а також визначення доцільного класу ліцензії й умов ліцензування.

Стратегія продажу технологій, що не підсилюють конку­рента. Така стратегія може поширюватися на нововведення, що не вносять докорінних змін (за оцінці ліцензіара, це 3—4 категорії змін). Але для підприємства-ліцензіата придбання такої технології може виявитися радикальним як у сфері про­дукції, так і у сфері технологічної системи.

Однією з провідних умов створення підприємством влас­них підрозділів технічного розвитку є наявність технічних фахівців високого рівня кваліфікації. Як показало, наприклад,

---------------------------------------------------------------------------------------------- _32у

«Управління потенціалом підприємства»

вивчення рівня кваліфікації фахівців підприємств легкої про­мисловості, цей рівень різний для фахівців різних професій; кваліфікація конструкторів технологічного устаткування пе­ребуває на середньому рівні галузі або нижче від середнього рівня; конструкторів-модельєрів — на рівні передових підприємств галузі, а в ряді випадків — на рівні передових світових фірм; технологів — на рівні передових підприємств галузі або на середньому рівні галузі; організаторів вироб­ництва — на середньому рівні галузі. Це означає, що на підприємствах легкої промисловості власними силами успішно можуть вирішуватися питання створення нових мо­делей (структур) продукції; досить успішно може здійснюва­тися модернізація технологічних процесів; менш успішно — нововведення у сфері організації виробництва. Найбільші труднощі будуть мати місце в здійсненні модернізації техно­логічного устаткування та впровадженні нового обладнання. Розбалансованість рівня кваліфікації фахівців різних про­фесій знижує сприйнятливість підприємства до нововведень: менш кваліфіковані фахівці в менше зацікавлені (або взагалі не зацікавлені) у нововведеннях, ніж більше кваліфіковані, то­му що реалізація нововведень створює складнощі в їхній ро­боті, і вони побоюються, що не зможуть перебороти виникаючі труднощі.

Недостатній рівень кваліфікації своїх конструкторів тех­нологічного устаткування або їхня відсутність змушує підприємства орієнтуватися на зовнішніх розроблювачів, навіть у разі модернізації устаткування.

Використання науково-технічного потенціалу зов­нішньої системи технічного розвитку пропонує ряд моделей поширення технологічних нововведень:

• двоетапна модель — ранні новатори (підприємства, які першими сприймають нововведення) здійснюють ново­введення, орієнтуючись на зовнішні джерела інформації. Інші підприємства (пізні новатори) орієнтуються на ранніх новаторів;

Модуль 4. Управління потенціалом підприємства на основі...

• «інфекційна» модель — нововведення одержує поши­рення завдяки наявності взаємозв'язків між споживача­ми нововведень. Динаміка сприйняття даного нововве­дення в групі взаємозалежних підприємств (його по­тенційних споживачів) може бути описана 5-подібною
кривою (крива «дифузії нововведень»). Ця модель яв­ляє собою ринковий аналог широко відомої вітчизняної
моделі поширення передового досвіду;

• модель «провідного користувача» — нововведення пер­шим впроваджує підприємство, здатне повніше, ніж інші,
виявити можливості нової техніки, що сприяє прискорен­ню його поширення. У вітчизняній практиці в ролі
провідного користувача виступало головне підп­риємство, що було «раннім новатором» і поширювало
свій досвід впровадження серед інших підприємств га­лузі.

Таким чином, дореформені аналоги цих моделей досить широко відомі фахівцям промисловості й можуть бути адапто­вані до ринкових умов.

Розглянуті моделі відображають процес поширення ново­введень із моменту, коли нововведення вже представлене на ринку. При цьому роль споживача в розробленні техно­логічного нововведення пасивна й обмежується рамками мар­кетингу фірми-виробника: його думки з'ясовуються при вив­ченні ринкового попиту. Споживач, що не сприйняв напрям, запропонований постачальником, буде виключений із числа можливих клієнтів, тому що він не потрапляє в нішу інтересів підприємства-виробника. Цикл нововведення на підприємстві обмежується в цьому випадку стадіями: одержання інформації про наявність нововведення, аналіз властивостей і відбір за певними критеріями, впровадження нововведення, подаль­ший розвиток усередині підприємства. Провідними фактора­ми успішності використання зовнішньої системи науково-технічного розвитку є:

• наявність високорозвинутої науково-виробничої бази,
здатної здійснити створення перспективних техно­логічних систем і технологічних процесів, інакше кажу­чи — конкурентоздатної галузі, що виробляє нову
техніку;

• відсутність монополії підприємства-виробника нової
техніки;

• активний вплив підприємства-споживача нової техніки
на підприємство-виробника на етапах створення й ос­воєння нововведення;

• активне поводження підприємства-споживача нової
техніки на ринку нововведень відповідно до виробленої
ним стратегії науково-технічного розвитку.

При виборі й організації зовнішніх каналів науково-технічного розвитку можна керуватися декількома взаємоза­лежними стратегіями.

Стратегія мобілізації зовнішнього науково-технічного потенціалу у формі підрядних НДДКР й організації науко­во-технічної кооперації. Ця стратегія тісно погоджується зі стратегією формування власної програми НДДКР. Може бути сформована й ширша програма: власні НДДКР, розробки в ко­операції із зовнішніми організаціями, підрядні НДДКР. Ос­новними завданнями управління в цій стратегії є: вибір підрядника й організація науково-технічної кооперації; коор­динація й науково-технічна експертиза розробок; організація впровадження розробок.

Стратегія мобілізації зовнішніх технологічних ресурсів:

• купівля ліцензій (простих, виняткових, повних) і «ноу-хау» (безпатентних ліцензій);

• купівля технологічного устаткування й інженерних по­слуг;

• залучення інвестицій.

При реалізації цієї стратегії підприємство здійснює уп­равління ліцензуванням та іншими формами науково-технічного обміну (визначення класу ліцензії, організація кон-

Модуль 4. Управління потенціалом підприємства на основі...

курсу ліцензій, укладання угоди, контроль виконання зо­бов'язань і т.д.). Багато закордонних фірм продають ліцензії й здійснюють поставки застарілих технологій, тому слід здійснювати ретельну експертизу пропозицій по ліцензіях, по­ставках, послугах, інвестиціях. Для реалізації такої стратегії потрібно комплексно вивчити ринок товарів і ринок техно­логій, відібрати перспективні технології, визначити умови ліцензування й організувати впровадження нововведень.

Стратегія міжгалузевого й внутрішньогалузевого науко­во-технічного обміну: замовлення на розроблення нових і за­купівлю готових технологій, устаткування й ноу-хау, а також купівля підприємств. Роблячи замовлення на нові розробки, підприємства орієнтуються на вирішення завдань віддаленої перспективи, а купуючи готові технології — на вирішення середньострокових завдань. Основними завданнями управління при реалізації цієї стратегії є: висування соціально-еко­номічних вимог до нових технологій, пошук і відбір розроблювачів і постачальників, науково-технічна експертиза проектів, випробування розроблювальних зразків продукції й техно­логічних систем.

Таким чином, концепція формування конкурентоздатного потенціалу промислових підприємств включає: використання загальних методологічних підходів і принципів до процесу стратегічного управління інноваційним розвитком; обґрунту­вання застосування інструментарію модернізації підприємств. Інноваційний потенціал промислового підприємства представ­лений як взаємодія різних елементів, кожний з яких характе­ризує можливості підприємства, має внутрішню структуру й особливості. Стратегічне управління інноваційним по­тенціалом здійснюється на основі використання загальних і спеціальних функцій менеджменту, серед яких виділяється функція діагностики. Реалізація цієї функції допускає оцінку елементів, що утворять інноваційний потенціал і його інтег­ральну оцінку, а також аналіз синергізму елементів.

«Управління потенціалом підприємства»

Реалізація концепції досягається на основі створення ме­ханізму управління інноваційним потенціалом промислового підприємства, дія якого спрямована на стратегічне проекту­вання й реалізацію стратегій розвитку. Концепція стратегічно­го управління інноваційним потенціалом промислових підприємств постійно адаптується до стану зовнішнього сере­довища підприємства.

Література

І.Круглов М.І. Стратегічне управління компанією, — М.: Російська ділова література, 1998. — 767 с.

2. Економіка підприємства / Під ред. Проф. В.Я. Горфінкеля,
проф. Е.М. Купрякова, - М.: «ЮНІТІ» 1996р. - 367 с.

3. Економіка підприємства / Під ред. Проф. О.Й. Волкова, М.:
Інфра-М, 1998.-415с.

4. Авдєєнко В. Н. Казанів В. А. Виробничий потенціал промис­
лового підприємства, М.: 1989. — 325 с.

5. Богатин Ю. В. Швандар В. А. Оцінка ефективності бізнесу й
інвестицій, М.: 1999. — 158 с.

6. Ревуцький А. Д. Потенціал і вартість підприємств, М.: 199. —
258с.

7. Оцінка бізнесу: підручник для студентів вузів з екон. спец. /
Під ред. Грязнова А. Г., Федотова М. Г, Ленської А. М. й ін.,
М.: 2000. - 289 с.

8. Сіинк Д. С. Управління продуктивністю: планування, зміна
й оцінка, контроль і підвищення, М.: 1989. — 402 с.

9. Мільнер Б. 3. Теорія організацій: курс лекцій: Навч. посібник
для вузів за фахом «Менеджмент», М.: 1990. — 189 с.

10. Управління організацією / Під ред. проф. Поршнева А. Г.,
М.: 2000. - 489 с.

11. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентні переваги фірми, М.:
2000. - 459 с.

12. Зайцев Н.Л. Економіка промислового підприємства, М.:
Інфра - М, 1999. - 345 с.

ІЗ. Ансофф Й. Стратегічне управління: Під ред. Л.И. Євенко: Пер. з англ. — М.: Економіка, 1989. — 519 с.

14. Менеджмент організації: Уч. сел. / З.Н. Румянцева, Н.А.
Соломатин, М.: ІНФРА-М., 1995. - 456 с.

15. Котлер Ф. Основи маркетингу: Пер. з англ./ Під загальною
ред. Е.М. Прядив'яної. — М.: Прогрес, 1990. -698 с.

16. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту.
- М.: Справа, 1992.- 769 с.

---------------------------------------------------------------------------------------------- 359

«Управління потенціалом підприємства»

17. Євланов В.Г. Теорія й практика прийняття рішень. — М.:
Економіка, 1994. — 125с.

18. Економічна стратегія фірми / Навч. посібник під ред. Гра­
дова А.П. Спб.: Наука, 1996. - с. 415.

19. ЕвансДж., Берман Б. Маркетинг. — М.: Економіка, 1990. —
235с.

20. Фатхутдинов Р. А. Стратегічний менеджмент: Підручник
для вузів, М.ІЗАТ «Бізнес-школа» Інтел-синтез.- 1998. —
359 с.

21'. Виханьский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: людина, стра­тегія, організація, процес: Уч. — М.: Вид. МГУ, 1995. — 345 с.

22. Стратегія ціноутворення в. маркетинговій політиці
підприємства. Під Ред. Г. Н. Чубакова: М: ІНФРА — М. —
1996. - 224 с.

23. Фатхутдинов Р. А. Стратегічний менеджмент: посібник
для вузів.: М. ЗАТ Бізнес-школа «Інтел-синтез», 1998. —
359 с.

24. Ламбен Ж.Ж. Стратегічний маркетинг. Європейська пер­
спектива. Пер. з франц.. — Спб.: Наука, 1996.- 589 с.

25. Портер М. Стратегія конкуренції й методика аналізу галу­
зей і діяльності конкурентів. -ДО.: Основа, 1997. — 451 с.

26. Юданов А.Ю. Конкуренція: теорія й практика. -М.: Акаліс,
1998.-384с.

27. Томпсон А.А. мол., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менедж­
мент: концепції й ситуації: Підручник для вузів. Пер. с 9-го
англ. вид. - М.: ІНФРА-М, 2000. - XX, 412 с.

28. Маркетинг /Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., Красильников
С.А. й ін.; Під ред. Романова А.Н. -М.: Банки й біржі,
ЮНІТІ, 1995. - 560 с.: іл.

29. Бревнов П. А. Маркетинг малих підприємств К.: А-ДІР,
1998. - 254 с.

30. Стратегія й тактика антикризового управління фірмою /
під ред. Градова А.П., Кузина Б.Й. —. Спб: Спецлітерату-
ра, 1996. - 459 с.

НАВЧАЛЬНЕ ВИДАННЯ

Дата добавления: 2014-12-29