Организационные и трудовые конфликты. Разрешение конфликтов

Организационные конфликты (их также называют «трудовыми» и «индустриальными») являются особым типом социальных конфликтов, которые вызываются специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями и взаимодействием с другими организациями. Конечно, в организации могут возникать и социально-психологические, а также национально-этнические конфликты (то есть, основная причина конфликта не будет обусловлена организационными обстоятельствами). Однако, именно организационные конфликты находятся в зоне наибольшего внимания в сфере управления человеческими ресурсами. К распространенным организационным конфликтам относятся:

· конфликты целеполагания (отсутствие цели в организации приводит к конфликтам);

· конфликты подмены цели средствами или внеорганизационными целями (специфические конфликты, связанные с некомпетентностью или злоупотреблением полномочиями менеджеров);

· конфликты между руководством и подчиненными (обусловлены иерархией);

· конфликты между структурными подразделениями (вызваны борьбой за ресурсы);

· политические конфликты (связаны с борьбой за власть);

· трудовые споры (формируются в сфере трудовых отношений).

Вообще следует заметить, что в самой основе иерархической структуры организации (где имеют место отношения руководитель — подчиненный), в которой руководитель наделен функциями управления и контроля и располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликтной ситуации.

В скрытой (латентной) форме организационные конфликты могут выступать как саботаж (игнорирование выполнения поставленной задачи), в открытой — как забастовка (приостановка работы в особой институциональной форме согласно законодательству, обычно с участием профсоюзов).

В организации конфликты происходят по ряду специфических причин (таблица 7.2).

Таблица 7.2

Основные причины организационных конфликтов

Объективные

Субъективные

Функциональные и профессиональные различия структурных подразделений Распределение ресурсов Взаимозависимость задач Различия в целях и в способах их достижения Неудовлетворительные коммуникации Инновация Неопределенность в технологии Многоначалие Нарушение управляемости Нечеткое разделение полномочий и ответственности

Профессиональные и личностные различия сотрудников Наличие корпоративных и личных интересов персонала, которые нельзя запретить Необъективность руководства организации Ошибки менеджеров (нарушения деловой этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда) Моббинг (травля на рабочем месте, конфронтация со стороны коллег и начальства)

Действия по разрешению конфликтов, в том числе и организационных, в конфликтологии называют управлением конфликтом. Даже если вы рассматриваете конфликтное взаимодействие с точки зрения оптимизма, разрешение его должно быть направлено на снижение напряженности, максимально щадящее «прожитие» острой фазы, в которой проявляется агрессия. Поэтому управление конфликтом необходимо осуществлять последовательно.

Управление конфликтом (преодоление конфликта) — это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Управлять конфликтом значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными (табл. 7.3). Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными (или конструктивными), способствовать в дальнейшем достижению целей организации. Конфликт также может отрицательно воздействовать на организационные отношения, тогда он носит дисфункциональный (деструктивный) характер.

Таблица 7.3

Последствия конфликтов для организации

Функциональные (конструктивные)

Дисфункциональные (деструктивные)

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы. 2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь. 3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем. 4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности. 5. Улучшаются отношения между людьми. 6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми. 2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям. 3. Представление о противоположной стороне как о "враге", о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной. 4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач. 5. Убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы. 6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Технология разрешения конфликта предполагает перевод конфликта в позитивно-функциональную стадию, придание ему институциализированных и рациональных форм. В рамках технологии выделяются четыре этапа (табл. 7.4).

Таблица 7.4.

Технология разрешения конфликта

Этап	Алгоритм этапа
1) Изучение параметров конфликта	1. Исследование степени остроты конфликта. 2. Определение стадии развития конфликта. 3. Определение основных действующих сил. 4. Выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.
2) Оценка конфликта	1. Установить его действительных участников; 2. Изучить их характеристики; 3. Выявить их отношения в предконфликтной фазе; 4. Выявить главные различия интересов, которые привели к конфликту; 5. Узнать намерения участников и приемлемые для них способы преодоления конфликта; 6. Разобраться во всех возможных путях преодоления конфликта. 7. Оценить тип конфликта и составить план действий по его разрешению.
3) Воздействие на конфликт	1. Создание атмосферы диалога; 2. Снижение психологической напряженности; 3. Рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов; 4. Создание у оппонентов позитивных установок; 5. Преодоление явлений "замкнутости" сознания; 6. Освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента; 7. Помощь в разработке договора между оппонентами.
4) Оценка результатов воздействия	1. Диалог с бывшими оппонентами по заключения договора. 2. Оценка результатов воздействия. 3. Принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели не достигнуты.

В конфликтологии для разрешения конфликтов и предупреждения их возможных негативных последствий различают структурные (организационные) и межличностные методы управления конфликтами. Структурные методы формируют институциональное поле конфликта, а межличностные – опираются на человеческие отношения.

Структурные методы управления конфликтами позволяют осуществить институциональные изменения в ходе конфликта, другими словами, перевести конфликт из агрессивно-неуправляемой фазы в область максимально возможного регулирования. Здесь для управленца возможны следующие пути.

1. Четкая формулировка требований, разработка правил, регламентов, инструкций для деятельности, применение законодательства. Данный метод позволяет: а) предотвратить конфликт, так как в отсутствие регламентации люди вынуждены прибегать к оценочным мнениям, которые могут противоречить друг другу, б) разрешить конфликт в рамках действующих правил и нормативных актов максимально цивилизованным путем, ограничить агрессивное поведение оппонентов нормами поведения.

2. Использование координирующих механизмов (обращение к третейскому судье, в комиссию по трудовым спорам). Данный метод способствует разрешению конфликтов на почве нарушения трудового законодательства одной из сторон конфликта, обычно работодателем. При этом наличие в организации такого координирующего механизма весьма значимо: если третья сторона (авторитетное лицо или группа лиц) будет пользоваться в организации авторитетом, это может предотвратить обращение работника во внеорганизационные структуры: трудовую инспекцию, прокуратуру, суд. Издержки внеплановых проверок соответствующих структур для организации куда существенней, чем затраты на создание и функционирование органа координации трудовых споров.

3. Становление общих целей, формирование общих ценностей – это метод структурирования организации «сверху». В рамках данного метода необходимо анализировать организационную культуру, чтобы найти в ней опорные принципы организационного поведения, правильно формировать деловую стратегию, в которой будут воплощены лучшие чаяния коллектива. В управлении человеческими ресурсами, как мы уже знаем, этот метод реализуется в ходе формирования кадровой стратегии и политики, которую можно разрабатывать и с учетом мнений ключевых специалистов, а не только высшего руководства.

4. Справедливая система поощрений. Стимулирование в организации, о котором речь пойдет в третьей части, может быть источником конфликтов в силу своей непрозрачности. Ключевым понятием бесконфликтной мотивации к труду служит справедливость, которая может и должна соблюдаться в организации при распределении ресурсов. И хотя зачастую совсем без конфликтов премирование не обходится, тем не менее, спорных, более того, нарушающих закон ситуаций можно избежать, соблюдая принцип равной оплаты за труд равной ценности, недопущения дискриминации при оплате труда. Разработку системы стимулирования можно также проводить при обсуждении в трудовых коллективах.

Как бы ни были хороши структурные методы разрешения конфликтов, они имеют один существенный недостаток – необходимо достаточно большое количество времени на их применение. В силу естественной ограниченности временного ресурса при разрешении организационных конфликтов могут с успехом применяться межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций, которые опираются на социально-психологические закономерности и индивидуальный подход. Здесь решающее значение приобретает социальная компетентность менеджера, его способность к интеграции, непредвзятый подход и морально-этический каркас личности. Особое значение порядочности и честности руководства придают значение многие консультанты по лидерству (И. Адизес, П. Друкер), поскольку опыт, который они передают, доказывает значимость таких качеств, причем не только в разрешении конфликтной ситуации.

Помимо этого, в межличностных отношениях можно формировать определенные стратегии поведения, которых руководитель может придерживаться в силу своего характера, однако, необходимо учесть, что стратегию диктует прежде всего ситуация. Участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из нескольких принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах. Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. У. Томаса и Р. X. Килменна, которая была разработана ими в 1972 г. За основу здесь берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера. Для более эффективного решения проблемы конфликта необходимо выбрать определенную стратегию поведения (учитывая, конечно, особенности характера и поведения людей, вовлеченных в конфликт) [1, c. 152-157].

На рис. 7.1 представлены пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях (так называемая сетка Томаса-Киллмена).

Как уже отмечалось, каждая стратегия наиболее эффективна в той или иной конкретной конфликтной ситуации. Так, например, если у менеджера нет времени на преодоление конфликта, но он должен действовать по своему варианту, который кажется приемлемым, то стратегия конкуренции более чем целесообразна. Менеджеру, у которого есть масса нерешенных задач, какой-нибудь мелкий конфликт проще проигнорировать. Приспособление как стратегия поведения в конфликтной ситуации оправдано, если менеджер убедился, что он не прав и должен признать правоту другой стороны. Признание своей ошибки в такой ситуации – отнюдь не проигрыш и не утрата авторитета, это показатель вашего мудрого и справедливого отношения к делам. Стратегия компромисса подходит к ситуации, в которой очень важно учесть интересы всех сторон, при этом каждая из них готова чем-то поступиться без особого ущерба для своих интересов. Ситуация очень сложного конфликта, на разрешение которого у менеджера достаточно времени, требует применение стратегии сотрудничества, когда в ходе преодоления конфликта все нюансы противоречий будут учтены. С учетом ситуационного подхода менеджер должен знать свой обычный стиль преодоления конфликтов, но также он должен быть способен применить другие стратегии, чтобы достичь положительного исхода.

Рис. 7.1. Сетка Томаса-Килменна.

Для преодоления конфликтов в постоянном режиме также необходима определенная «профилактическая» деятельность руководителя: постоянная работа по улучшению условий труда и совершенствованию его оплаты, строгое соблюдение трудового законодательства и служебной этики, учет ожиданий подчиненных.

Литература

1. Организационное поведение: [учеб. пособие для студентов вузов]/ Б. З. Зельдович; ИГУМО: институт гуманитарного образования -Б.м.: Аспект Пресс, 2008.-319 c.

2. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: учебник [Электронный ресурс] / Ю.Д. Красовский. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 528 с. - ISBN 978-5-238-01180-6. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=117096 (02.09.2014).

3. Козлова, А.М. Организационное поведение [Электронный ресурс] / А.М. Козлова. - М.: Директ-Медиа, 2013. - 229 с. - ISBN 978-5-4458-2505-0. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=139768 (02.09.2014).

4. Менеджмент: учеб.: допущено УМО вузов РФ: учеб. по направлению и специальности "Менеджмент"/ Э. М. Коротков -Б.м.: Юрайт, 2011.-640 c.(1)

5. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 239 с.

[1]Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. [текст]/ Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005. – С. 243

[2]Доронина, И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ. [текст]/ И.В.Доронина. — Новосибирск: СибАГС, 2005. – С. 9

[3] Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент [текст]/ Э.А. Уткин, Т.В. Бутова. - М.: Теис, 2004. – С.56

[4] Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – 5-е изд. Стереотипн. [текст]/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФПА-М, 2012. – С.154

[5] Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. [текст]/ Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005. – с. 248

[6] Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – 5-е изд. Стереотипн. [текст]/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФПА-М, 2012. – с.167

[7] Тузова, А.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс [электронный ресурс]/ А.А. Тузова. – Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП. URL: https://online.muiv.ru/media/lib/books/motivatsiya-trudovoj-deyatelnosti/xbook146/book/index/index.html (дата обращения: 15.11.2013)

[8] Тузова, А.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс [электронный ресурс]/ А.А. Тузова. – Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП. URL: https://online.muiv.ru/media/lib/books/motivatsiya-trudovoj-deyatelnosti/xbook146/book/index/index.html (дата обращения: 15.11.2013)

Дата добавления: 2014-12-23