Организационные формы управления строительным производством 1 страница

Организация строительного подряда и строительного производства

В процессе управления в строительстве по линиям коммуникаций поступает первичная информация, отражающая динамику явлений на объекте управления во времени (выполнение работ и услуг, поставка материалов, наличие финансирования и др.), и передается вторичная информация в виде принятых менеджментом организации управленческих решений. В каждом цикле управления последовательно выполняются функции планирования, организации, контроля, регулирования, учета и анализа.

Механизм управления включает в себя следующие компоненты: организационную структуру, принципы управления, методы управления, информационное обеспечение управления.

Каждая строительная организация независимо от формы собственности, видов деятельности и хозяйственно-правового статуса, как всякая система, имеет свою организационную структуру, которая существенно влияет на эффективность ее функционирования.

Организационная структура управления, ее состав, подчиненность и схема взаимодействия органов управления, расположенных на различных вертикальных уровнях, обеспечивает функционирование организации как производственной и хозяйственной единицы. Она состоит из производственной структуры и структуры аппарата управления.

Производственная (хозяйственная) структура строится с учетом целей и задач организации, видов ее производственной деятельности, глубины и форм специализации. Ее состав, специализация и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени организации могут быть различными.

Структура аппарата управления организации включает совокупность взаимосвязанных между собой элементов управляющей подсистемы (отделов, служб и т.д.), необходимых для управления производством. Она формируется в зависимости от состава и величины производственной структуры и содержит:

- состав управленческих структурных подразделений и их подчиненность;

- внутреннюю структуру и состав каждого структурного подразделения;

- штатное расписание, определяющее численность и профессиональный состав работников каждого структурного подразделения.

Обычно организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Управление по целям (результатам) повышает эффективность работы, дает представление руководителям о своих целях и целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результату непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей, существенное значение имеет возможность продвижения к конечному результату постепенно (шагами), так как планами устанавливаются временные рамки с четко сформулированным конечным результатом. При реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации на основе достигнутых результатов.

Системы управления по целям дают эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия, а внимание руководителей концентрируется на достижении результатов. Кроме экономических целей, перед организациями стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Одновременно с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям.

В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей. Эти показатели необходимы для анализа объекта управления, они могут быть измерены в различных единицах (стоимостных и физических), в долях, процентах или баллах.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей. При построении дерева цели второй и третий уровни декомпозиции представлены условно и детализированы только на следующих рисунках (рисунок 3.1). Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Исходя из общей классификации целей организации, выбираем для анализа один из основных критериев - функциональную структуру организации. Этот критерий включает следующую группу целей: маркетинговые, производственные, инновационные, финансовые, кадровые и административные (рисунок 4.1.).

Принятая трехуровневая декомпозиция достаточно полно позволяет рассмотреть каждую из подсистем ключевых целей функциональной структуры организации. В тоже время в существующих в настоящее время структурах управления не выделяется как самостоятельная подсистема межорганизационных отношений (МОО) (рисунок 4.2).

Такой подход может недооценивать полностью решения проблем организации, дублировать МОО с внешними организациями, распределять их узко по функциональному принципу. Руководители организации также будут

.

6.1.4

	1-й уровень 2-й уровень 3-й уровень декомпозиции декомпозиции декомпозиции

получать информацию о внешних отношениях локально по подсистемам, что усложнит оптимальный выбор МОО при принятии решений руководителями.

Рассматриваемые в ключевой цели организации функциональные подсистемы, такие как маркетинговые, кадровые, финансовые, административные, инновационные и декомпозиция их подцелей могут быть приняты для строительной организации, как и для организаций других отраслей экономики.

		Рисунок 4.2 - Дерево целей организации (1-й уровень декомпозиции) с подсистемой «межорганизационные отношения» (МОО) подсистемой «межорганизационные отношения» (МОО)

Так в подсистеме «маркетинговые цели» на втором уровне располагается: 1.1 – исследование и сегментация рынка, 1.2 – формирование стратегии предприятия на рынке и 1.3 – реклама и стимулирование сбыта, включающие на третьем уровне декомпозиции: 1.2.1 - информационное обеспечение маркетинга, 1.2.2 – исследование конкурентоспособности продукции конкурентов и 1.2.3 –сегментация рынка и позиционирование товара (рисунок 4.3).

Для большей части организаций подсистема «производственные цели» на следующих уровнях декомпозиции располагает: на втором уровне декомпозиции 2.1 – получение, хранение и распределение средств производства и на третьем уровне соответственно 2.1.1 – приемка товаров, сырья и материалов; 2.1.2 – управление запасами (качественно и количественно). При рассмотрении 2.2 – технологическая переработка ресурсов на третьем уровне выделяют: 2.2.1 – машинная обработка, сборка, контроль качества, упаковка и хранение продукции, техническое обслуживание оборудования, послепроизводственная логистика; 2.2.2 – послепродажное обслуживание, включая установку, ремонт, поставку запасных частей (рисунок 4.4).

Однако, подсистему «производственные цели», ключевые цели которой отражают особенности строительной отрасли, как сложной, вероятностной, многоуровневой производственной системы, отличающейся методами создания продукции и характеристиками этой продукции или строительных объектов можно представить на втором и третьем уровнях декомпозиции с учетом существующих отличий (рисунок 4.5).

На втором уровне декомпозиции 2.1 – подготовка строительного производства, а соответственно на третьем уровне: 2.1.1 – разработка планово-экономических мероприятий; 2.1.2 – подготовка строительной организации; 2.1.3 – разработка организационных проектов; 2.1.4 – оперативное планирование.

На втором уровне декомпозиции 2.2 – подготовка строительной площадки предусматривается на третьем уровне декомпозиции: 2.2.1 – вне и внутриплощадочные подготовительные инженерно-технические работы; 2.2.2 – организация строительного хозяйства; 2.2.3 – управление производственными запасами (организация складского хозяйства с учетом способов хранения строительных конструкций, изделий, оборудования и материалов); 2.2.4 – техническая подготовка (организация работы строительных машин и механизмов, ручного механизированного инструмента и др.); 2.2.5 – обеспечение строительных работ всеми видами энергоресурсов.

На втором уровне декомпозиции 2.3 – возведение объектов (строительство) предусматривается на третьем уровне декомпозиции: 2.3.1 – поточная организация строительного производства; 2.3.2 – организация материально-технического обеспечения и комплектации; 2.3.3 – технологическая подготовка; 2.3.4 – организация труда, его нормирование и оплата.

На втором уровне декомпозиции 2.4 – инженерное оборудование здания, сооружения и монтаж технологического оборудования предусматривается на третьем уровне декомпозиции проведение: 2.4.1 – устройство воздушных и подземных наружных сетей и инженерных сооружений (трансформаторных подстанций, газораспределительных пунктов, водозаборных и водонапорных станций, очистных сооружений, котельных и др.); 2.4.2 – выполнение всех видов внутреннего инженерного оборудования объекта; 2.4.3 – монтаж и пуск технологического оборудования; 2.4.4 - устройство пассажирских и грузопассажирских лифтов, мусороудаления, водоотводов и др.

На втором уровне декомпозиции 2.5 – сдача объекта в эксплуатацию можно включить на третий уровень декомпозиции: 2.5.1 – благоустройство и озеленение территории; 2.5.2 – представление объекта технической комиссии; 2.5.3 – представление объекта государственной комиссии.

В подсистеме «кадровые цели» на втором уровне располагается: 3.1 – руководство линейным персоналом и 3.2 – выполнение функций труда, включающие на третьем уровне декомпозиции: 3.2.1 - планирование и маркетинг персонала; 3.2.2 – управление трудовыми отношениями, 3.2.3 – правовое обеспечение системы управления персоналом (рисунок 4.6).

Если организация включит в структуру ключевых целей подсистему МОО, то исходя из стоящих перед ней задач, эта подсистема должна занять первое место (0) среди ранее выделенных и уже рассмотренных подсистем (рисунок 4.7).

Ключевая подсистема МОО на втором и третьем уровнях декомпозиции могла бы включать: 0.1 – установление действующих МОО по основным направлениям деятельности организации, а именно: 0.1.1 – ресурсное

обеспечение производства; 0.1.2 – реализация продукции; 0.1.3 – прогнозирование долго-, средне- и краткосрочных программ производства; 0.2 – определение направлений перспективного развития МОО и соответственно 0.2.1 – информационные технологии государственного управления; 0.2.2 – экономическое развитие организации; 0.2.3 – управление социально-экономическими процессами; 0.2.4 – инновационное развитие производства; 0.2.5 – управление инвестиционными проектами; 0.2.6 – организационно-технологическая надежность производства; 0.3 – МОО и управление организацией требуют постоянного внимания: 0.3.1 – изменение структуры управления; 0.3.2 – изменение производственной структуры; 0.3.3 – социально-трудовые отношения; 0.3.4 – развитие кадрового менеджмента.

Накоплены достаточно обширные теоретические исследования процессов целеобразования. Но этот процесс достаточно сложен, если речь идет об уже сложившихся социально-экономических системах. Поиск методических подходов к решению вопроса выбора направлений повышения эффективности функционирования организации за счет оптимизации организационной структуры в процессе ее разработки непосредственно связан с анализом состояния действующей структуры и влияния происходящих изменений во внешней среде рассматриваемой организации.

В соответствии с эволюционной концепцией жизненного цикла предприятия развитие организационных структур идет по пути усложнения, проходя путь от максимальной централизации до рациональной децентрализации. Сложившиеся на современном этапе недостатки организационных структур строительного предприятия следующие:

- перегруженный уровень высшего менеджмента с пересекающимися функциями;

- недостаточная и структурно размытая работа с персоналом.

- чрезмерная централизация системы управления;

Рисунок – 4.8 Организационный набор и частота взаимодействия

в генподрядной строительной организации

При проектировании структур с целью их оптимизации необходимо учитывать закономерности их функционирования:

- соответствие размерам организации;

- соответствие целям (принципы структуризации должны совпадать: для функциональной структуры целей необходимо функционально управляющая структура);

- соответствие типа организационной структуры технологии производства.

Основу поиска составит всестороннее рассмотрение возможности использования выделенных методических подходов с позиций формализации подходов при анализе состояния развития организации, ее структуры управления и производства, стратегии адаптации к реалиям внешней среды, окружающей ее и развивающейся в пространстве и времени. Первым этапом можно считать выбор модели межорганизационных отношений (МОО), которая наилучшим образом отразит отношения организации с окружающими организациями и факторами внешней среды (рисунок 4.8).

Проектирование организации осуществляется по следующим этапам:

- - определяются цели и результаты деятельности – представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии;

- - определяются связи с внешней средой – выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.);

- - разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии;

- - группируются функции; между разделенными процессами устанавливается общее – основание для объединения отдельных этапов в общее обобщение цепочки.

При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и группировка работ вокруг результата деятельности.

При создании организационной структуры возможна следующая группировка функций:

- - определяются внутренние связи: вертикальные - горизонтальные, формальные - неформальные, функциональные, подчиненности;

- - определяется масштаб управляемости и контроля.

Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя во многом будет обусловлено схожестью и сложностью работ, территориальной удаленностью работ, уровнем подготовки подчиненных, профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникаций, потребностью в личных контактах с подчиненными;

- - определяются иерархии организации и звенность ее подразделений. Уровень иерархии и тип организационной структуры во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и другие, рассмотренные ранее параметры;

- - распределяются права и ответственность. При определении принципов руководства возможны два основных подхода: принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие) или принцип полномочий по уровням (двойное подчинение);

- - определяются уровни централизации и децентрализации, т.е. количество решений, принимаемых на высоком уровне (в %);

- - выбирается стратегический принцип функционирования – что для организации будет более важно: дифференциация – выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды или интеграция – повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации;

- - проводятся изменения, способствующие сохранению организацией занятых позиций. На этом этапе последовательно выполняются следующие основные подэтапы: формулировка стратегии развития, анализ эффективности функционирования, диагностика управленческих проблем, оценка ресурсов и их изменения, формулирование задания на изменение структуры (рисунок 4.9).

Рисунок 4.9 - Этапы реорганизационных изменений

Процесс организационного развития не может быть остановлен и в эффективной организации он должен стать постоянным. Важным критерием оценки структуры организации является восприятие ее персоналом организации. Структурная перестройка управления оценивается, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных организацией целей. Любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

- содержанию деятельности – деятельность развивается, продукция проходит свой жизненный цикл, изменяются технологии;

- персоналу – приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом, изменяются производственные отношения, условия организации труда;

- внешней среде – она также изменяется, а в кризисной ситуации и очень существенно – появляются новые нормы, законы, структуры, меняется рынок.

Строительно-монтажными организациями (СМО) на протяжении всего развития строительного производства являлись тресты и самостоятельные или входящие в их состав строительно-монтажные управления (СМУ) и строительные участки (СУ) – первичные самостоятельные производственно-хозяйственные единицы, непосредственно осуществляющие строительство (рисунок 4.10).

Комплексные и специализированные бригады и звенья

Рисунок 4.10 - Структурная схема общестроительного

строительно-монтажного управления

Процесс преобразования структур управления строительным производством происходит с учетом ранее использовавшихся организационных структур. В зависимости от местных условий в пределах штатного расписания и фонда зарплаты возможны изменения в составе должностных лиц и структуре организации.

Функции аппарата управления СМО и их структура были на протяжении семидесяти лет практически единственными организационными формами строительных организаций, не подвергавшимися существенным изменениям. При переходе к рынку, с ликвидацией централизованного управления строительной отраслью, большая часть трестов распалась на различные частные организации (фирмы), более простые и менее иерархичные. При этом, как правило, увеличилась численность рабочих и сократился аппарат управления.

Управление деятельностью строительной организацией осуществляют руководители организации и аппарат управления, состоящий из линейного и функционального персонала.

Линейный персонал – это старшие прорабы, прорабы, мастера, диспетчеры, геодезисты, участковые механики и энергетики и др., функциональный персонал – работники аппарата управления, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством.

Структура аппарата строительно-монтажного управления (СМУ) и приравненных к нему организаций – монтажного управления (МУ), передвижной механизированной колонны (ПМК), постоянно действующего строительно-монтажного поезда (ПДСМП), мостостроительного поезда и т. п. – в основном аналогична структуре треста (рисунок 4.11).

Производственными подразделениями в таких организациях являются участки, во главе которых находятся старшие производители работ или производители работ. В их подчинении находятся строительные мастера, штат которых зависит от объема, сменности и сложности строящихся объектов. На участке могут быть предусмотрены: расчетчик, табельщик, кладовщик.

За счет децентрализации в реформенное время основной организационной структуры, которым являлся строительно-монтажный трест, выделились из акционерных обществ (бывших трестов) самостоятельные юридические лица на базе структурных подразделений треста (бывших СМУ) с приданием им различного правового статуса. В связи с приватизацией изменилась структура, функции и численность аппарата СМО (рисунок 4.12).

Так, например, когда СУ треста Мосжилстрой преобразовалось в ЗАО МЖС увеличилась численность рабочих на 30 %, при этом сократилось соотношение служащих и рабочих с 1: 3 до 1: 4,6. В руководстве управления, кроме начальника, имеется главный инженер и заместитель начальника управления. Аппарат сократился, ликвидировался плановый отдел. ПТО остался численно без изменения, но изменились функции работников. В его составе три сметчика, инженер по комплектации и сотрудник, занимающийся договорами. Увеличился аппарат снабжения, в котором заняты инженер по снабжению, диспетчер, контролирующий подачу заявок и ход поставок, а также кладовщик. На местах работают три техника, закрепленные за участками, обеспечивающие своевременное снабжение. Увеличилась бухгалтерия (с 5 до 8 чел.). Вместо инженера по труду и нормировщиков, один нормировщик, обязанность которого – вести табельный учет для начисления зарплаты. В отделе главного механика, кроме него, участковые механики, энергетик и инженер ППР.

Рисунок – 4.11. Структурная схема строительно-монтажного треста

На практике в каждом конкретном случае определенной организации будет соответствовать своя организационная структура. При выборе рациональной организационной структуры необходимо учитывать, что она должна быть гибкой, способной реагировать на изменения, как в самом строительном объекте, так и во внешней среде. Пример организационной структуры управления крупной строительной организацией в настоящее время показан на рисунок 4.13.

Совершенствование организационных форм управления строительным производством в значительной степени связано с влиянием внешней экономической среды. В новых условиях организационные формы управления меняются, приспосабливаются к ней. Организационно - экономическая схема взаимодействия участников строительного процесса в результате

ликвидации вертикальных административных связей с появлением новых организационно-правовых форм собственности и конкуренции сформирована в виде горизонтально-производственных связей, а взаимодействие с государством происходит в основном через систему налоговых отчислений в бюджет.

Комплексные и специализированные бригады и звенья

Рисунок 4.12. - Структурная схема ЗАО МЖС

Последовательность действий по проектированию организационной структуры представлена на рисунок 4.14.

Управление организацией осуществляется руководителем и подчиненным ему аппаратом – администрацией организации.

Руководитель организации назначается доверенным лицом государства или собственника, уполномоченным на основе принципа единоначалия организовать всю работу предприятия, без доверенности действовать от имени организации, представлять в других организациях и учреждениях, распоряжаться в соответствии с планом в пределах установленных законом, его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке расчетные и другие счета предприятия. Руководитель имеет право утверждать и изменять оклады заработной платы ИТР и служащим в пределах своих полномочий.

Дата добавления: 2014-12-26