Структурный подход к организации

Функциональное содержание организации. Формирование функциональной структуры управления организацией

В настоящее время в любой компании существуют три главных элемента ее деятельности: миссия, функция, структура, причем приоритет отдается миссии, а функция и структура, находящиеся в неразрывном единстве, формируются для реализации миссии. При создании новой или реструктуризации существующей компании основой являются функции формирования, а при совершенствовании или реформировании действующей компании основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. В общем виде, функция – это совокупность действий, направленных на достижение поставленных задач и подчиненных общей цели управления. Функции, выполняемые в организации, можно разделить на четыре группы:

1. Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющие в своем распоряжении руководителей более низкого звена управления и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. К ним относятся: стратегическое управление, управление человеческими ресурсами, формирование системы управления, внешнее представительство и консультационная деятельность.

2. Функции управления вспомогательной и обслуживающей деятельностью выполняют главные инженеры, бухгалтеры, начальники отделов. К данным функциям относятся: действия по планированию; прогнозированию, организации, координации, стимулирования, контроля деятельности работников, занятых вспомогательной и обслуживающей деятельностью.

3. Функции управления производством выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп и проектов. К ним относят: диспетчеризацию, организацию производства, воспитательную работу.

4. Производственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры, которые непосредственно работают на металлорежущих станках, за рулем автомобиля и т.д. К данным функциям относятся операции технологического цикла производства продукции, в т.ч. токарные, фрезерные контрольные и т.д.

Функции управления принято разделять на конкретные и общие, каждая из которых может быть разделена на ряд процедур, которая в свою очередь может включать несколько операций. Каждая функция, процедура и операция характеризуется четырьмя параметрами:

1. Трудоемкость.

2. Сложность – определяется характером выполняемых операций.

3. Стоимость – определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию.

4. Совместимость.

Каждая общая функция управления, составляющая конкретную функцию управления, включает набор процедур: подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения решения. По критерию типизации целесообразно выделить четыре конкретных функции управления для организаций:

1. Базовый набор функций, включающий в себя: управление производством продукции; управление бухгалтерским учетом; управление техническим и социальным развитием и обеспечением; управление трудом и заработной платой; управление персоналом; управление маркетингом; управление финансами; управление рекламой; управление экономикой; управление техникой безопасностью; стратегическое управление; представительская деятельность; консультационная деятельность.

2. Отраслевой набор функций, включающий в себя функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, капитального строительства, транспорта и др.

3. Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации.

4. Специфический набор функций, включающий функции временного исполнения при устойчивом изменении условий функционирования компании.

Важным элементом при практической организации проектирования функциональной структуры организации является соблюдение принципов (правил) составления типового функционального звена, среди которых можно выделить:

1. Принцип однозначности. Каждое типовое звено должно отражать только одну единичную самостоятельную общую функцию.

2. Принцип детерминированности. Процедура принятия решения должна иметь одно входное и одно выходное воздействия.

3. Принцип стабильности. Изменение трудоемкости функций в заданном диапазоне не должно отражаться на структуре связей типового звена с другими звеньями.

4. Принцип совершенствования. В типовом звене должны быть заложены возможности для снижения трудоемкости выполнения функции и повышения качества ее выполнения.

5. Принцип необходимой детализации. Типовое звено должно реализовать одну единичную функцию и иметь все процедуры для ее выполнения.

6. Принцип ограниченности. В типовом звене процедура принятия решения должна быть только одна.

7. Принцип согласованности. Типовое звено должно быть вписано в соответствующую среду своего функционирования, в которой оно должно усиливать действие закона единства системы управления.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью, соотношением централизации и децентрализации. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Рассмотрим основные типы организационных структур.

1. Линейная структура организации предполагает относительную автономность в работе и характеризуется тем, что в ней все функции управления сосредоточены у одного руководителя или в одном органе управления, что обеспечивает единство и четкость распорядительства. Каждый руководитель имеет одну вышестоящую инстанцию и несколько нижестоящих, что позволяет хорошо согласовать действия исполнителей. Данный вид департаментализации характеризуется в основном только вертикальными связями, что позволяет обеспечить достаточную быстроту реакции на прямые указания (рис.12).

Руководитель организации

Руководитель Руководитель Руководитель

подразделения подразделения подразделения

Исполнители Исполнители Исполнители

Рис.12. Линейная структура

Достоинством линейной структуры является личная ответственность руководителей за конечные результаты деятельности своего подразделения. К недостаткам можно отнести: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности организации; перегрузка руководителей высшего уровня, обусловленная большими объемами информации, которые ему необходимо анализировать и обрабатывать; отсутствие подразделений, ответственных за планирование, подготовку управленческих решений и осуществление контроля за их реализацией.

3.Линейно-штабная структура управления представляет собой обычную линейную структуру, но при руководителе организуется штаб, целью которого является информационное обеспечение деятельности руководителя, причем штабы не обладают правом принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями (рис.13). Достоинствами данной структуры является более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; освобождение линейных руководителей от чрезмерной загрузки; возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях. Основными недостатками данного типа структур являются: усложнение процесса разработки решения; недостаточно четкая ответственность, т.к. лица, готовящие решение не участвуют в его реализации; при большом количестве управленческих задач нагрузка на линейного руководителя остается очень большой.

Руководитель организации Штаб

Руководитель Руководитель Руководитель

подразделения подразделения подразделения

Исполнители Исполнители Исполнители

Рис.13. Линейно-штабная структура

3. Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа, в пределах его компетенции, обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимается линейным руководителем (рис.14).

Руководитель организации

Функциональные подразделения

Руководитель Руководитель финан Руководитель от

отдела кадров сового отдела дела снабжения

Производственные подразделения

Рис.14. Функциональная структура

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует специализацию, уменьшает дублирование работ и расход ресурсов в функциональных областях и улучшает координацию работ. К недостаткам функциональной структуры можно отнести: длительность процедуры принятия решения; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу, в результате того, что каждый исполнитель получает задания от нескольких руководителей.

4. Линейно – функциональная структура управления (рис.15) обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, а функциональные занимаются консультированием, подготовкой решений, программ, планов, осуществляют техническую подготовку производства. Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально, они не имеют право самостоятельно отдавать им распоряжения.

К преимуществам данного типа структур можно отнести: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием, финансами, материально – техническим снабжением; соблюдение принципа единоначалия. Недостатком является тот факт, что с увеличением размеров организации приходится все время увеличивать масштаб управляемости и число уровней управления, что ведет к снижению эффективности управления организацией в целом.

Руководитель организации

Функциональный Функциональный Линейный Функциональный

руководитель руководитель руководитель руководитель

Производственные подразделения

- информационное взаимодействие

Рис.15. Линейно-функциональная структура

6. Матричная структура – этот тип организационной структуры построен на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для достижения поставленных целей (рис.16).

Руководитель организации

Координатор

Проектов Руководители функциональных отделов

Руководители проектов Отдел Производственный Финансовый Отдел

НИОКР отдел отдел маркетинга

Руководитель проекта «А»

Руководитель проекта «Б»

Руководитель проекта «В»

Рис.16. Матричная структура

Преимуществами матричной структуры являются: гибкость и оперативность в маневрировании ресурсами при выполнении нескольких проектов; по мере появления новых проектов ресурсы могут перераспределяться в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта; преодолевается разобщенность между функциональными подразделениями в организации; руководители проекта приобретают взгляд на организацию с разных сторон, т.к. осуществляют координацию всех функций по проекту, что способствует подготовке менеджеров среднего уровня к выполнению функций руководителей высшего звена – решению стратегических задач. Недостатками матричной структуры являются: двойная подчиненность сотрудников группы, приводящая к конфликту между руководителями проектов и функциональными отделами; высокие расходы на содержание управленческого аппарата. Следует отметить, что матричная структура сложна и громоздка. Для ее внедрения требуется длительная подготовка работников и высокая организационная культура всего управленческого и исполнительского персонала.

6. Дивизиональная структура. В данной структуре централизованное планирование на высших уровнях управления сочетается с децентрализованной деятельностью нижних уровней. Высший уровень организации осуществляет централизованное планирование и распределение основных ресурсов, разрабатывает и принимает стратегические решения, что позволяет улучшить координацию деятельности подразделений. Средний и нижний уровни управления разрабатывают и принимают оперативные решения и ответственны за получение запланированных результатов. Дивизиональная структура позволяет организации продолжать свой рост и эффективно управлять разными видами деятельности. Среди недостатков данной структуры можно выделить следующие: увеличение числа уровней управления; за счет роста структурных подразделений увеличивается управленческий аппарат и, соответственно, увеличиваются расходы на управление; дублирование функций управления на различных уровнях; из-за нехватки основных ресурсов могут возникать конфликты между подразделениями; потенциал отдельных специалистов полностью не используется.

Структуризация организации производится по следующим критериям: по выпускаемой продукции (продуктовая структура, рис.17); по обслуживаемым регионам (региональная организационная структура); по ориентации на потребителя. Достоинства и недостатки выделенных, в рамках дивизиональной структуры, организационных структур характерны для всех вариантов.

Президент компании

Сбыт НИОКР Финансы Кадры

Вице – президент по работе с отделами

Отделение по Отделение по Отделение по Отделение по

продукту «А» продукту «Б» продукту «В» продукту «Г»

заводы заводы заводы заводы

Сбыт НИОКР Финансы Кадры

Сбыт НИОКР Финансы Кадры

Рис.17. Продуктовая структура

Факторами, влияющими на эффективность деятельности организации, являются:

1. Реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях.

2. Политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала.

3. Полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Дата добавления: 2014-12-26