Модель управления лидером

В представлении подавляющего большинства населения Земли (в том числе и для населения России) глобальное надгосударственное управление делами их родного государства существует только как процесс выдачи директив официальными должностными лицами, за тем следуют доклады подчиненных об исполнении и неисполнении этих же директив.

В такого рода мнениях находят выражение представления обывателей о структурном способе управления, когда информация циркулирует по стабильно существующим контурам в иерархически организованной структуре подчинения и ответственности должностей. На надгосударственном уровне структуры такого рода это ООН, ЮНЕСКО и т.п. Но хорошо известно, что их решения юридически не обязательны для государств–участников, а принудить силой (подобно тому, как принуждают Ирак, Югославию) можно не все страны.

Остается финансовый диктат, но он во власти частных лиц и по этой причине воспринимается как разновидность бизнеса, а не как надгосударственное управление.

Происходит много того, что не попадает в поле зрения большинства: где–то какие–то люди встретились, поговорили, разъехались по своим странам. После этого в государственном аппарате этих стран, в деловых кругах, никуда не выезжавшие аналитики пришли к убеждению в необходимости каких–то частных мероприятий; кто–то из политиков и бизнесменов прислушался к их рекомендациям данным разным людям, в разных местах, в общем–то и не в один день и час; а кто–то не прислушался и отверг рекомендации. Политики и бизнесмены, каждый поступил так, как подсказывало ему его собственное понимание того, что рекомендовали аналитики и вскоре забыли об этом в суете текущих дел. Но предпринятые ими действия, как в соответствии с рекомендациями аналитиков, так и вопреки им, имели какие–то последствия. В результате те, кто последовал советам аналитиков пожали одни плоды своих решений, а те, кто отказался последовать рекомендациям аналитиков и поступил как–то иначе, пожали качественно другие плоды своих же решений.

Никто никого ни к чему не принуждал (разве что за редкими исключениями), никто никого не ругал ни за выполнение директив, ни за отказ от их исполнения; все награжденные обстоятельствами были награждены плодами принятых ими же решений; все наказанные были наказаны плодами принятых ими же решений.

Схема такого рода разговоров, советов и т.п., образующая виртуальные структуры управления, далее приведена на рисунке. Эта схема в обществе работала издавна, хотя научные исследования выявили возможность её целенаправленного построения только во второй половине ХХ века.

В середине 1970–х гг. одна из американских газет в качестве курьеза сообщила, что согласно исследованиям американских социологов двух случайно избранных американцев соединяет цепь знакомств в среднем не более чем в десять человек. По этой цепи в принципе возможна передача информации в прямом и обратном направлении. Всё выглядит так, как в детской игре «испорченный телефон», с той лишь разницей, что участники цепи знакомств не сидят в одной комнате, на одном диване, а общаются между собой в разное время и в разных местах. Тем не менее, информация по таким цепям объективно распространяется, порождая некоторую статистику информационного обмена.

Видение этой статистики, некоторые знания психологии людей позволяют строить такого рода цепи целенаправленно. Количество звеньев в них будет не 10–20, а гораздо менее, что делает их быстродействие достаточно высоким для осуществления стратегического управления, а подбор кадров для них (естественно негласный, «в темную») обеспечивает достаточно высокую степень сохранения в них при передаче стратегической управленческой информации. Дело в том, что стратегическая информация в своем большинстве достаточно компактна и требует для упаковки весьма мало слов и символов.

На рисунке 7.6. показана иерархия структур и некий лидер, возглавляющий одну из них. Такого рода структурой может быть министерство, спецслужба, научно–иссле­дова­тельский институт, лаборатория в его составе, проектно–конструкторское бюро, редакция и т.п. Структура представляет собой некое штатное расписание. Персонал, наполняющий клетки штатного расписания, условно можно разделить на две категории:

— аппаратный «балласт», которому «что бы ни делать, лишь бы не работать», но получать зарплату;

— работающих специалистов, которые более или менее «болеют за дело».

Из числа вторых можно выделить еще одно подмножество – нескольких человек, мнение которых значимо для лидера структуры при руководстве ею. На схеме один из таких специалистов указан и назван действительным тайным советником «вождя».

Но люди далеко не всё время проводят на работе. Есть еще круг неформального общения. При этом «действительные тайные советники» многих публичных лидеров или деятелей, широко известных в узких кругах специалистов, вхожи в дома популярных личностей, чьё мнение более или менее авторитетно во всем обществе. В дома такого рода «звезд» вхожи и многие другие люди. Среди них могут быть и школьные и вузовские друзья «автори­тетов», которые и сами не обделены талантом, и хотя в силу ряда причин не смогли обрести высоких титулов, но к их мнению прислушиваются их высокоавторитетные друзья, по отношению к которым они выступают в роли домашних действительных тайных советников. Фактически они «опекуны» общесоциальных «авторитетов».

Опекуны могут знать, что они выполняют миссию опекунства, но могут использоваться в темную так же, как и действительные тайные советники. Либо непосредственно, либо через некоторое количество промежуточных звеньев на опекунов выходят представители наследственных кланов знахарей концепции общественного управления. Они могут быть воспитателями опекунов с дет­ства. Это может быть деревенский дедушка, бабка, сосед по даче где–то за сотни километров от основного места жительства «опекуна». Возможно, что и не получив высшего образования, он, однако, является человеком, с которым «опе­куну» интересно поговорить «за жизнь»; возможно, что этот интерес у него с детства.

Но эту схему можно рассмотреть не только со стороны лидера структуры. Исторически ре­ально системы такого рода ди­станционного управления лидером целенаправленно выс­траиваются в течение десятилетий в обратной направленности: от знахарей концепций к публичным лидерам отраслей общественной деятельности; а также и сами лидеры в ряде случаев создаются при развертывании такой системы и продвигаются на тот или иной пост аналогично тому, как по шахматной доске передвигаются фигуры при развертывании той или иной стратегии шахматной игры.

Если начинать рассмотрение управления от места, в котором рождаются и принимаются общественно значимые решения, то главой государственности может оказаться какой–нибудь пчеловод в деревне. И как поется в песне: «На дальней станции сойду (в пределах суток езды от официальной столицы), трава – по пояс...» и буду прямо говорить глаза в глаза с главой внутриобщественной власти. Всё запомню, приеду в город, расскажу приятелям, как провел выходные. Они тоже расскажут своим, а потом это – аукнется в политике, науке и т.п. А я так и не пойму, почему... А не пойму потому, что точно знаю, что на принципах игры в «испор­чен­ный телефон» и при помощи распространения сплетен и анекдотов управлять ни государством, ни отраслью деятельности невозможно. А про бесструктурный способ управления нам ничего не рассказывали ни дома, ни в школе, ни в вузе...

Точно также через рынок в системе хозяйственных связей осуществляется бесструктурное управление ценообразованием, платежеспособностью субъектов хозяйствования и потребителей, а, следовательно, жизнью людей, государств и общества в целом. Инструменты (механизмы) управления рассмотрены теме «Обобщенные средства управления».

Главными недостатками централизованного (структурного) управления явля­ются:

- медленная реакция на изменения ситуации;

- большие потери ресурсов даже при небольших ошибках управ­ления за счет значительных размеров управляемого объекта;

- огромное влияние на результаты субъективных свойств руко­водителей высшего уровня, которое резко отрицательно при не­компетентности или низкой нравственности.

Эти недостатки могут усугубляться при недостаточных науч­ных знаниях о закономерностях поведения объекта управления.

Главными достоинствами централизованного управления явля­ются:

- возможность исключения параллелизма в разработке и внедре­нии новых технологических решений и технологий;

- возможность концентрации необходимых объемов ресурсов для решения крупных проблем.

Исключение параллелизма в исследованиях и концентрация ресурсов требуют координации усилий и частичной централизации управления. Достоинствами децентрализованного управления являются: ярко выраженный дух соревновательности и конкуренции; привлечение к процессу принятия решений боль­шего, чем при централизованном, числа творчески мыслящих вы­сококвалифицированных людей; высокая степень заинтересованно­сти каждого управленца в положительных результатах; уменьше­ние для общества в целом опасности принятия неправильных ре­шений, так как последствия их локализованы рамками сравнитель­но небольших предприятий (по сравнению с общенациональным хозяйством); сокращение (по сравнению с централизованным) времени получения информации об изменениях в управляемом объекте, о конъюнктуре, времени на оценку ситуации, времени на доведение до исполнителей принятых решений.

Дата добавления: 2014-12-27