Социально-психологические аспекты в потребности изменений

Персонал является важным ресурсом для большинства организаций. Решения отно­сительно необходимых изменений в компании принимаются людьми, выбранные стратегии также реализуются людьми. Успех или провал избранной стратегии преобразований зависит не толь­ко от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в на­стоящее время людьми, работающими в организации. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, как и почему выполняет то, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности компании. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении компанией, но они же могут и нанести крупный материальный ущерб компании, допустив серьезные ошибки.

Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотноше­ний и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в выявлении потребности организации в изменениях, а основным средством этого этапа является аудит человеческих ресурсов.

^ Аудит (учет) человеческих ресурсов - это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. Целью аудита человеческих ресурсов является проверка способности персонала организации реализовать выбранную стратегию или ряд выбранных стратегий.

Для обеспечения постоянного контроля за финансовыми ресурсами проводится бухгалтерский аудит. Кроме того, все акционерные компании в соответствии с законом обязаны проходить официальную проверку, осуществляемую внешними аудиторами. Человеческие ресурсы – такой же важный ресурс компании, как и финансы. Без тщательного анализа финансовых средств было бы недальновидно проводить в жизнь стратегические решения; то же самое можно сказать и в отношении людей, работающих в компании.

После проведения аудита руководство организации должно оценить, способны ли человеческие ресурсы компании реализовать предложенную стратегию. Если при этом выясняется какой-либо дефицит, то для его ликвидации необходимо использовать стратегию управления человеческими ресурсами.

^ Дефицит человеческих ресурсов может быть обнаружен в любой области управления людьми. Этот дефицит можно определить при помощи простой формулы:

Дефицит человеческих ресурсов = Человеческие ресурсы, необходимые для целей организации – Имеющиеся в наличии человеческие ресурсы.

Компания может испытывать дефицит определенных навыков. Например, в такой области, как бухгалтерское дело, у сотрудников может быть выявлен недостаток навыков работы с компьютером. Может случиться, аудит покажет дефицит 5 бухгалтеров, владеющих системой 1С. Это так называемое отрицательное несоответствие. Задачей структуры управления персоналом в данном случае станет набор и назначение на соответствующие должности квалифицированных сотрудников или переподготовка необходимого количества квалифицированных бухгалтеров.

Могут быть обнаружены и излишки, так называемое положительное несоответствие, т.е. избыток определенного типа сотрудников. Стратегия по управлению человеческими ресурсами в этом случае сводится к при­нятию мер по распределению избыточной рабочей силы.

Выявленные отклонения того или иного знака могут быть устранены путем набора новых работни­ков, переподготовки служащих, коллективного тренинга и обучения, а также перемещения и сокращения рабочей силы. Каждое из данных решений имеет финансовые и временные ограничения.

^ Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных ком­паниях, оно зависит от размера и сложности организационной структуры, территориальных или демографических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

• 
  количество служащих, определяемое по различным критериям учета - общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по по­ловой или этнической принадлежности;
• 
  затраты на работников – обычно измеряются заработной платой и дополнитель­ной "затратной нагрузкой" (государственное страхование, социальные гарантии и т д.);
• 
  организационная структура и место сотрудников в ней;
• 
  процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;
• 
  качество и эффективность программ подготовки и развития;
• 
  уровень мотивации и психологического состояния сотрудников;
• 
  характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;
• 
  внутренние и внешние организационные сети, созданные сотрудниками компа­нии (их эффективность для различных целей),
• 
  мониторинг эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

Различают формальный и неформальный аудит человеческих ресурсов.

Информация, полученная в результате аудита, может дать администрации важные сведения о состоянии человеческих ресурсов. Некоторым типам организаций для успешной работы необходимы регулярные ревизии. Например, в профессиональном футбольном клубе, театре или музыкальном оркестре структура человеческих ресур­сов абсолютно прозрачна, и проверка фактически происходит непрерывно, хотя официально аудит может никогда не прово­диться. Человеческие ресурсы в футбольной команде, которая проигрывает каждый матч, или в театре, бездарно исполняющем спектакли, будут от­мечены явным недостатком навыков, но формальная проверка едва ли необходима в такой ситуации.

^ Формальный аудит может проводиться регулярно (например, ежегодно) или всякий раз, когда руководству необходима информация для диагностического анализа. Специалисты-практики считают, что анализ перечисленных выше вопросов во время проведения аудита – это только начало исследования. По мере того, как возникают но­вые вопросы, например дефицит ключевых навыков, появляется потребность изучить причины этого дефицита.

Анализ различных характеристик человеческих ресурсов предполагает разные подходы к их количественной оценке. Интуитивно мы понимаем, что такие показатели, как затраты на работника, численный состав, нехватка или избыточность навыков могут быть измерены в числовом выражении. Параметры производственных отношений можно измерить такими показателями, как число дней между требуемым и фактическим сроком исполнения приказа или количество дней, потерянных по причине забастовок, и т.д. Другие же аспекты анализа вызывают большие затруднения в плане их измерения.

Как, например, можно измерить нравственность персонала или мотивацию работника? Нравственность персонала можно определить лишь качественно – как высокую или низкую, но точные состояния нельзя измерить теми же методами, которыми измеряются затраты на рабочую силу. Такие же проблемы возникают с оценкой мотивации сотрудников и степенью их удовлетворенности работой. Вероятно, среди служащих компании можно отметить различное отношение к подобным нематериальным ценностям. Одни работники будут иметь более высокий уровень нравственности и проявлять бо­лее высокую степень мотивации, чем другие. Поэтому аудит человеческих ресурсов с помощью формализованной "карты учета" мало приемлем, так как данный подход строится, как правило, на субъективных оценках.

Важным аспектом выявления потребности организации в изменениях является бенчмаркинг ее человеческих ресурсов. По существу, бенчмаркинг - это инструмент для сравнения свойств одной компании с такими же свойствами других компаний. Этот метод особенно полезен для сравнения с лидерами отрасли. Компании, следующие за лидером отрасли, имеют возможность проанализировать, за счет каких характеристик человеческих ресурсов фирма-лидер достигла наилучшего результата.

Выбор той или иной конкретной особенности компании, исследуемой методом бенчмарк-анализа зависит от того, какие аспекты анализа интересуют топ-менеджмент организации. Если, например, организация устанавливает причины дефицита в области ключевых навыков, который трудно устранить (допустим, по причине дефицита высококлассных специалистов), то с помощью бенчмаркинга можно выяснить состояние ее конкурентов. Если известно, что в некую компанию-лидер приходят лучшие выпускники, то изучение ее политики в отношении человеческих ресурсов позволяет срав­нить собственные действия с действиями лидера. Вполне вероятно, что компания-лидер предоставляет лучшие перспективы карьерного роста, самую высокую зарплату или отличные возможности для развития индивидуальных способностей. Установив причины лидирующего положения конкурента, организация имеет возможность проанализировать свои действия, чтобы определить сферы возможных изменений.

Кроме того, может быть осуществлен анализ не только методов управления внутренними человеческими ресурсами, но и способов взаимодействия компании-лидера со своими внешними поставщиками человеческих ресурсов. Многие компании, использующие высокие технологии, например, компенсируют недостаток мастерства персонала за счет использования сотрудников, работающих на контрактной основе или в качестве консультантов. Привлечение мобильных (временных) кадров так же важно, как и наем постоянных служащих.

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратеги­ческого успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла ус­пеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В одних компаниях главные человеческие ресурсы, определяющие стратегическое развитие компании в целом, находятся в совете директоров. В других они могут работать в отделах исследований и разработки новой продукции, предназначенной для бу­дущего развития компании. Сотрудники отделов маркетинга или операционные менеджеры также могут быть определяющими факторами успеха деятельности компа­ний

Принято считать, что существует одна или несколько причин, по которым лидер отрасли добивается высокого положения. Эти причины называют критическими факторами успеха (КФУ). Отметим, что КФУ, безусловно, связаны со стержневыми компетенциями организации, но не полностью им идентичны. Некоторые компании имеют работников (например, высококвалифицированных программистов или ученых-исследователей), обладающих уникальными навыками. В этом случае критическими факторами успеха являются человеческие ресурсы. В других организациях критическими факторами успеха могут быть удачное месторасположение компании, имидж бренда, высокая репутация, защищенный патент или лицензия, а также уникальный в своем роде производственный процесс или технология. Это не означает, что другие подразделения организации менее важны, просто успех компании определяется именно данными КФУ.

В условиях конкурентной стратегии важно любой ценой защитить КФУ компа­нии. Обычно защита КФУ предполагает закрытие доступа к нему со стороны конкурентов, чтобы удержать конкурентное преимущество и не дать воспользоваться преимуществами КФУ конкури­рующим компаниям.

Контрольные вопросы:

1.
В чем состоят цели диагностики системы управления?

2.
Опишите структуру внешней среды организации.

3.
Какие задачи призван решить анализ макросреды организации?

4.
Опишите этапы анализа макросреды.

5.
Что дает диагностическое исследование бизнес-ландшафта системы управления?

6.
Опишите использование модели "пяти сил" Портера в диагностике системы управления.

7.
Охарактеризуйте влияние каждой из пяти сил модели Портера на положение организации в рынке.

8.
Каковы цели внутреннего анализа организации?

9.
В чем состоит суть ресурсного анализа?

10.
Определите понятия "компетенции" и "стержневые компетенции".

11.
Объясните идею, рассматривающую компанию как систему добавления стоимости.

12.
Какова цель и содержание аудита человеческих ресурсов?

13.
Как определяется дефицит человеческих ресурсов?

14.
Как используется бенчмаркинг в аудите человеческих ресурсов организации?

Дата добавления: 2015-04-29