Оценивание потоков активов

Рост или снижение запаса какого-то типа активов может существенно повлиять на разработку стратегии и ее реализацию. Иногда очевидно, что компания теряет поставки (или запас) какого-то актива; как следствие, это отрицательно сказывается на разработках и реализации стратегии. Но часто компании не уделяют должного внимания снижению запасов некоторых типов активов (восприятия и политического характера), что может негативно повлиять на результаты, связанные с ее стратегией действий на рынке. Известен опыт, полученный "Coca-Cola" в результате появления испорченной продукции на рынке Европы летом 1999 г. Как только власти Бельгии и Франции, занимающиеся вопросами здравоохранения, объявили об очевидной связи между некоторыми случаями заболевания и употреблением баночной колы, положительное восприятие бренда "Coca-Cola" стало быстро меркнуть. По этой причине объемы продаж ее продукции в ряде стран резко сократились.

Поток активов – это разница между запасами какого-то ак­тива в два разных момента времени, поэтому их оценка стро­ится на методах, показанных для оценивания запасов активов (см. табл.2.4). В какой-то момент времени для опре­деления количества имеющихся наличных средств используют­ся отчеты о динамике средств; затем полученные результаты сравниваются с прежними данными, и по этой разнице уста­навливают, произошло увеличение или снижение запаса. Обзоры или интервью с потребителями о степени их удовлетворения товарами и услугами компании позволяют получить параметры отсчета, чтобы установить, что происходит с таки­ми нематериальными активами, как восприятие компании и ее продукции.

Анализ деятельности организации обеспечивается не только за счет исследования ресурсов. Не менее тщательно должны быть изучены и оценены компетенции.

Анализ компетенций

Как уже отмечалось, компетенции – это свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям и отношениям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли. Например, чтобы войти на рынок фармацевтической отрасли, необходимо, во-первых, обладать способностью производить лекарства (используя для этой цели специальное оборудо­вание), во-вторых (что еще важнее), понимать, каким образом те или иные препараты воздейству­ют на человеческий организм. Любая организация, которая смогла выжить на рынке этой отрас­ли, доказала, что владеет обеими компетенциями. Все участники фармацевтического рынка обладают одинаковыми компетенциями (основными способностями) в области исследований и разработок, маркетинга, производства и сбыта продукции. Эти компетенции менее материальны, чем ресурсы, и, следовательно, их сложнее оценить. По сути, фундаментом компетенций являются ресурсы, которые, будучи приложенными к процессу деятельности компании, порождают соответствующие компетенции. Так, например, знания о достижениях химического синтеза в получении биологически активных субстанций составляют ресурс фармацевтической компании, но эти знания, воплощенные в процесс создания лекарственного средства, превращаются в компетенцию фирмы, связанную с возможностью производить новый препарат. Можно сказать, что ресурсы представляет собой потенциал организации, в то время как компетенции отражают ее реальную дееспособность на рынке. Компетенции чаще всего возникают изнутри, но могут приобретаться различными способами извне, а также путем сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами или заказчиками.

Компетенции отличаются от стержневых компетенций тем, что они не дают наилучшего результата. Кроме того, они ничем не отличаются от компетенций кон­курентов компании в той же отрасли. Тем не менее, компетенции очень важны для выживания в конкретном бизнесе. Они также обладают потенциалом развития и преобразования в стержневые компетенции.

Стержневая компетенция появляется в том случае, если организация использует свои компетенции и ресурсы более эффективно, чем ее конкуренты. Благодаря своей отличительной способности компания имеет возможность про­изводить такую продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Дос­тигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий, наличия соответствующих взаимо­отношений между структурными подразделениями, созданных компанией сетей и завоеванной репутации.

Можно сказать, что стержневая компетенция представляет собой совокупность наилучшего использования ресурсов и наилучшего развития общих компетенций.

Стержневые компетенции отличаются от общих компетенций тем, что они:

• 
  присущи только тем компаниям, показатели которых превосходят средний уро­вень, характерный для данной отрасли;
• 
  отличаются уникальностью и свойственны только одной компании;
• 
  отличаются сложностью;
• 
  не поддаются копированию;
• 
  связаны с удовлетворением запросов заказчика;
• 
  способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции;
• 
  чаще всего появляются в результате особых взаимоотношений с клиентами, дист­рибьюторами и поставщиками;
• 
  базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании.

В автомобильной отрасли все производители обладают компетенциями и ресурсами, необходимыми для производства автомобиля. Однако такие компании, как "BMW", имеют стержневые компетенции в области дизайна, конструкции двигателя и маркетинговой политики, что создает им репутацию производителя высококачественного автомобиля. Эти стержневые компетенции позволяют компании "BMW" продавать свою продукцию по престижной цене. Таким образом, стержневые компетенции яв­ляются основой конкурентного преимущества организации.

Некоторые исследователи иначе объясняют стержневые компетенции, считая, что конкурентное преимущество основывается на отличительных способностях компании, ее дифференцирующих идеях.

Отличительная способность может быть обусловлена репутацией фирмы, ее структурой (внутренние и внешние отношения), инновациями и стратегическими активами. Так, конкурентное преимущество компании "Marks & Spencer" объясняется тем, что она имеет репутацию фирмы, акцентирующей свое внимание на качестве и особых отношениях с поставщиками и покупателями. "Marks & Spencer" поддерживает в высшей степени обязывающие, но в то же время взаимовыгодные отношения со своими поставщиками. Она требует от своих партнеров высококачественную продукцию по иным ценам и предлагает гибкие условия в обмен на очень крупные заказы. Ее отношения с покупателями строятся на принципах отличного обслуживания, возврата денег и обмена товаров по требованию покупателей, а также обеспечения высокого качества продукции. В итоге результаты деятельности "Marks & Spencer" намного превосходят результаты других компаний, также занятых производством одежды.

Стержневая компетенция является следствием уникального и отличительного подхода, который организация строит, развивает, интегрирует и применяет по отношению к своим ресурсам и компетенциям. Существующую стержневую компетенцию можно оценить по следующим показателям:

• 
  фокусирование на покупателе - адекватно ли отражаются запросы клиентов?
• 
  уникальность - возможно ли подделывание продукта, и если возможно, то как быстро?
• 
  гибкость - возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли?
• 
  увеличение ценности продукта - в какой степени возможно увеличение ценности товаров или услуг?
• 
  устойчивость - как долго можно сохранять превосходство на рынке?

Приведенные критерии можно использовать при сравнении компетенций со стержневыми компетенциями, особенно если возникает необходимость оценить потенциал первых для создания новых стержневых компетенций.

Стержневые компетенции не следует рассматривать как постоянный фактор. Изменения в технологиях и в самом обществе происходят с большой скоростью, поэтому стержневые компетенции должны постоянно адаптироваться к этим изменениям, в результате чего должны создаваться и новые компетенции. Хорошим подтверждением сказанного служит пример с компанией "IBM". В начале 1980-ых годов стержневые компетенции компании находились в сфере дизайна, производства, маркетинга и продаж персональных компьютеров. Ценность этих компетенций была утрачена в конце 1980-х -1990-х годов, когда конкурентам "IBM" тоже удалось развить свои компетенции в области дизайна и производства собственных компьютеров, добившись при этом снижения себестоимости производства. Компания "IBM" не смогла вовремя адаптировать стержневые компетенции, поэтому они остались просто отраслевыми. Превосходство "IBM" на рынке было утрачено, так как компания не смогла удержать своего преимущества.

В целом можно сказать, что задачами анализа ресурсов, компетенций и стержневых компетенций являются:

• 
  понимание природы и причин возникновения частных стержневых компетенций;
• 
  определение способов адаптации существующих стержневых

компетенций;

• 
  определение необходимости создания новых стрежневых компетенций;
• 
  определение потенциальных источников стержневых компетенций, основанных на ресурсах и компетенциях;
• 
  определение соотнесенности стержневых компетенций с запросами клиентов.

Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции, безусловно, связаны с организацией ценностной цепочки. В свете этого очень большое значение приобретает операционный анализ, а также исследование степени координации видов деятельности, направленных на развитие цепочки ценностей.

Анализ видов деятельности в ценностной цепочке

Анализ ценностной цепочки, предложенный Портером в 1985 году помогает понять, каким образом раз­ные виды деятельности организации способствуют увеличению ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы. Один и тот же продукт может быть произведен компанией при различных способах организации ее деятельности. Анализ ценностной цепочки помогает менеджерам понять, насколько эффективно и продуктивно размещена (конфигурирована) и скоординирована производственная деятельность их организации. Критерием может послужить оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, поступающую на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Ценность продукта можно увеличить двумя способами:

1) изменяя мнение о продукте таким образом, чтобы потребитель был готов запла­тить более высокую цену за него, а не за подобный продукт, выпускаемый другими компаниями;

2) сокращая свои производственные затраты до уровня ниже затрат конкурентов.

Увеличение ценности продукта приводит к появлению добавленной стоимости. ^ Добавленная стоимость товара или услуг – это разница меж­ду финансовой стоимостью конечного продукта и финансовой стоимостью сырья. Когда лист металла проходит через различные стадии производства автомобиля, добавляется стоимость, в результате чего тонна металла ценой в несколько десятков тысяч рублей становится автомобилем, который стоит уже несколько сотен тысяч рублей. Величина добавленной стоимости зави­сит от качества управления операционным процессом. Если производитель несет потери вследствие затоваривания на складах или работы на устарев­шем оборудовании, то стоимость, добавленная в процессе производства, будет ниже.

Существует очевидная связь между производственной деятельностью, стержневыми компетенциями, общими компетенциями и ресурсами. Ресурсы составляют начальные компоненты производственного процесса (то, что на входе), в то время как компетенции и стержневые компетенции обеспечивают умения и знания, необходимые для реализации производственного процесса. Чем сильнее интегрируются стержневые компетенции в ценностную цепочку, тем выше будет добавленная стоимость продукта.

Дата добавления: 2015-04-29