Чистая ценность

После разработки М.Портером модели "пяти сил" появилась необходимость учета и других переменных (конкуренции по им­порту и действия на большом числе рынков), влияющих на ин­тенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Что еще более важно, в анализ теперь необходимо включать и новые типы уча­стников. Наиболее успешной попыткой сделать это стала модель чистой (итоговой) ценности Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа.

^ Модель чистой ценности показывает важную роль, исполня­емую поставщиками дополняющих составляющих, т.е. субъектами деятельности, у которых покупатели приобретают допол­нительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие, существенно влияю­щие на успех или неудачу бизнеса. Роль таких поставщиков зер­кально отражает позицию соперников (включая новых участников, субституты и конкурентов, уже действующих на рынке). С точки зрения спроса они повышают желание покупателей платить за определенную продукцию. С точки зрения предло­жения – снижают цену, требуемую поставщиками за исходные со­ставляющие.

Рассматривая, например, фармацевтическую отрасль, можно выяснить, по­чему важно включить в общую модель поставщиков дополняю­щих составляющих. Здесь важное влияние на успех производи­телей лекарств играют врачи, выписывающие пациентам те или иные лекарства. Во принципе, врачей нельзя рассматри­вать как покупателей, поскольку деньги, как правило, непосред­ственно от них к фармацевтическим фирмам не идут. Но эти люди действительно играют важную роль, поскольку от них во многом за­висит готовность пациентов платить за какие-то конкретные лекарственные средства.

Более убедительный пример – промежуточная зона между компьютерным "железом" и программным обеспечением. Ска­жем, Windows'97 корпорации "Microsoft" работает эффективнее на компьютерах с микропроцессором Pentium компании "Intel", а не с чипом 486. Но даже в этих условиях "Microsoft" и Intel, если они работают на основе модели "пяти сил", могут друг друга не учи­тывать. Конечно, здравый смысл заставляет предполагать, что "Microsoft" и "Intel" должны относиться друг к другу как к важным участникам своего бизнес-ландшафта. Такой подход становится очевидным. Однако недавно появилась информация о разногласиях интересов этих двух участников, что породило проблемы для обоих. По словам Энди Гроува, председателя совета директоров, именно поэтому компания "Intel" начала взаимодействовать с другими поставщиками до­полняющих составляющих для своих сканирующих устройств, используемых в экологических целях.

Поставщики дополняющих составляющих широко встреча­ются во многих бизнес-ландшафтах. Но они особенно важны в ситуациях, когда виды бизнеса создают совершенно новые спо­собы выполнения каких-то действий или там, где для комбини­рования различных типов систем, по отдельности работающих хорошо, нужны стандарты, позволяющие согласовывать их друг с другом. В первые дни существования автомобильной отрасли, чтобы побудить строительство первого шоссе в США от одного побережья страны к другому, "General Motors" и другие произво­дители автомобилей, многих из которых сейчас уже нет, финан­сировали строительство коротких участков этой дороги. И се­годня в секторе высоких технологий конкуренция между альтер­нативными информационными инфраструктурами, такими, как приложения Java или программы Unix, тиражируемыми че­рез Интернет, и настольными системами Wintel, делает роль до­полняющих составляющих очень важной.

Большая выгода от серьезного подхода к поставщикам допол­няющих составляющих проявляется в том, что это добавляет в модель конкурентных сил координату сотрудничества. Брандербургер и Нейлбафф выразили эту идею следующим образом: " Использование варианта на основе дополняющих составляю­щих – это совершенно новый подход к осмыслению бизнеса. Это вариант, при котором вы думаете о том, чтобы сделать пирог больше, вместо постоянной драки за кусок пирога одного и того же размера. Чтобы получить большую выгоду, подумайте лучше, каким образом можно увеличить размер пирога. Для этого мож­но воспользоваться разработкой новых дополняющих составля­ющих или обеспечением большей доступности к уже имеющим­ся дополняющим составляющим ".

Однако при анализе сотрудничества с поставщиками допол­няющих составляющих с целью увеличения общего размера пи­рога необходимо помнить: ваша компания рано или поздно будет вынуждена вступить с ними в борьбу за получение большей доли этого пирога. На основе здравого смысла можно предположить, на ка­кой размер пирога будут претендовать эти поставщики как от­дельный класс участников. Но в любом случае это будет часть пирога, которую они смогут получить только за счет конкурен­тов, действующих в отрасли. С учетом сказанного следует рас­смотреть следующие аспекты.

• 
  Относительная концентрация. Поставщики дополняющих составляющих, скорее всего, будут иметь достаточно сил для защиты собственных интересов, если они, в отличие от конкурентов, действующих на рынке, являются кон­центрированными структурами. И напротив, у них будет меньше воз­можности для этого, когда они относительно разрозне­ны. Поэтому некоторые компании по производству видеоигр, напри­мер, "Nintendo", преднамеренно фрагментировали соб­ственную базу поставщиков дополняющих составляющих (независимых разработчиков игр), чтобы снизить их силу.
• 
  Относительные затраты покупателей или поставщиков на переход на другую продукцию. Когда расходы покупателей или продавцов при замене поставщиков дополняющих составляющих выше, чем их расходы при замене кон­курирующих друг с другом структур, это повышает об­щие возможности поставщиков дополняющих состав­ляющих добиваться достижения своих целей. Затраты на переход на другое программное обеспечение в ва­шем персональном компьютере, скорее всего, будут су­щественно выше, чем затраты на замену вашего интер­нетовского провайдера. При этом вы хорошо понима­ете, какой кусок экономического пирога каждая из ука­занных двух категорий участников рынка (поставщики программного обеспечения и интернетовские провай­деры) стремится получить.
• 
  Легкость распакетирования. Поставщики дополняющих составляющих, как правило, имеют меньшую мощь, если потребители могут покупать и использовать продукцию независимо от них. Именно в этом причина, по кото­рой компьютерные программы-приложения, являющи­еся дополняющими составляющими для производите­лей микропроцессоров, как правило, менее важны, чем операционная система (например, Windows). Многие категории программных приложений могут приобре­таться и действительно покупаются отдельно.
• 
  Различия в поставках в режиме "преодолеть сопротивление". По мере того как в варианте поставок в режиме "преодолеть" поставщики дополняющих состав­ляющих играют все большую роль, их сила, скорее все­го, возрастет. Так, в секторе медийных средств и развле­чений провайдеры контента (текстовой, графической, звуковой информации, размещаемой на веб-страницах), хотя и выступают постав­щиками дополняющих составляющих, уже вызывает заметное беспокойство других участников этого рынка.
• 
  Угрозы асимметричной интеграции. Поставщики дополня­ющих составляющих, скорее всего, будут иметь большую силу, когда их угрозы вторгнуться на территорию, где дей­ствуют конкуренты, будут реальнее, чем ответные угрозы вторжения в сферу деятельности этих поставщиков.
• 
  Темпы роста размеров пирога. С поведенческой точки зрения, конкуренция с поставщиками дополняющих со­ставляющих, вероятно, будет менее интенсивной, ког­да размер доступного пирога, делимый между сопер­никами и поставщиками дополняющих составляющих, быстро растет.

Разумеется, приведенный список факторов, объясняющих мощь поставщиков дополняющих составляющих, можно продол­жать. Конечный результат этого процесса иногда описывается как появление в модели "пяти сил" Портера дополнительной со­ставляющей – "шестой силы". Однако анализ бизнес-ландшафта с учетом поставщиков дополняющих составляющих не следует просто рассматривать как расширенный вариант модели "пяти сил", применяемый для анализа отрасли. В любом случае надо учитывать отношения конкуренции для всех участников, независимо от того, по какой категории "сил" они проходят. 2.3. Внутренний анализ системы управления и ее подсистем

Внутренний диагностический анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобрать­ся в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые орга­низацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий. За последние годы значение внутреннего анализа суще­ственно возросло, потому что все-таки именно деятельность компании, как показывают исследо­вания, определяет ее способность опережать своих конкурентов. Внутренний анализ по­зволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а так­же определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке.

Компания проводит внутренний анализ для того, чтобы:

– определить ресурсы, общие и стержневые компетенции компании с целью их дальнейшего развития и применения;

– оценить, насколько эффективно организован процесс по развитию ценностной цепочки;

– установить слабые стороны деятельности организации и учесть их при реализа­ции будущих стратегий;

– оценить качество продукта;

– проанализировать финансовую деятельность, сравнив ее, в частности, с показа­телями конкурентов;

– оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;

– произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.

Дата добавления: 2015-04-29