Концепция постоянного улучшения. Содержание процессного подхода к управлению качеством

Содержание процессного подхода к управлению качеством

В МС ИСО серии 9000: 2000 принцип процессного подхода является одним из фундаментальных. Напомним, что процесс в этих стандартах понимается как совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых видов деятельности, преобразующей входы в выходы. Все виды деятель­ности, связанные с процессами, возможны только при наличии соот­ветствующих ресурсов. Входы и выходы процессов могут быть как ма­териальными (сырье, материалы, комплектующие изделия, средства технологического оснащения, электроэнергия и др.), так и нематери­альными (информация). Процессы в организациях редко существуют изолированно друг от друга, они взаимосвязаны, выход одного процес­са образует вход следующего. Входы и выходы могут относиться как к внешним, так и к внутренним потребителям, которые играют существен­ную роль при определении входных данных (требований).

Для успешного функционирования организация должна управлять многочисленными и взаимосвязанными видами деятельности как си­стемой процессов. В соответствии с МС ИСО серии 9000: 2000 при­менение такой системы наряду с идентификацией и взаимодействием процессов, а также управление ими называется процессным подходом.

Итак, процесс - это определенная деятельность. Из этого опреде­ления следует, что даже такая деятельность, как рассылка приказов по подразделениям, может считаться процессом, а следовательно, их чис­ло в организации может достигать нескольких десятков тысяч. Каким же образом организация должна осуществлять управление данными процессами?

Можно выделить семь этапов внедрения процессного подхода в организации (рис. 6.4).

Описание структуры процессов

Рис. 6.4. Этапы внедрения процессного подхода

Организация должна самостоятельно определить виды процессов, необходимых для СМК. Именно внутри организации должно сфор­мироваться представление о том, какие процессы осуществляются в ее рамках; как их можно соотнести с уровнями управления и ранжи­ровать; какие процессы играют ключевую роль в достижении страте­гических целей организации.

Необходима периодическая корректировка действующей органи­зационной структуры предприятия, в рамках которой будут осуществ­ляться выявленные процессы, устанавливаться ответственность и рас­пределяться обязанности по их разработке и описанию. На этом этапе целесообразно составить список реальных процессов, стараясь излиш­не не усложнять существующую структуру. В ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 определены четыре группы процессов, необходимых для СМК [34].

1.Процессы управленческой деятельности руководства:

· взаимоотношения с потребителями (определение и выполнение их требований);

· формирование политики в области качества;

· планирование;

· распределение ответственности, полномочий и обмен информацией;

· анализ управленческой деятельности;

· управление документацией;

· управление записями.

2. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов):

· менеджмент персонала;

· менеджмент инфраструктуры;

· управление производственной средой.

3.Процессы жизненного цикла продукции:

· планирование процессов жизненного цикла продукции;

· процессы, связанные с потребителями;

· проектирование и разработка;

· закупки;

· производство и обслуживание;

· управление устройствами для мониторинга и измерений.

4. Процессы измерения, анализа и улучшения:

· мониторинг и измерение;

· управление несоответствующей продукцией;

· анализ данных;

· улучшение СМК:

§ постоянное улучшение;

§ корректирующие действия;

§ предупреждающие действия.

При этом необходимо отметить, что перечень процессов периоди­чески уточняется в зависимости от достижения тех или иных целей деятельности организации.

Перечень процессов может быть составлен только через осмысление и четкое определение миссии, стратегии и целей организации в области качества, границ ответственности, необходимой для достижения этих целей; анализ обеспеченности требуемыми ресурсами; выявление потреб­ностей потребителей и других заинтересованных сторон.

Процессы по назначению и месту в СМК можно классифициро­вать на основные, как правило процессы жизненного цикла продук­ции, обеспечивающие (вспомогательные) и процессы, осуществляемые высшим руководством.

Основные процессы имеют следующие характерные черты:

· внешний потребитель находится в начале и в конце процесса;

· результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации;

· потребитель готов платить за результат такого процесса.

Основными могут быть, например, процессы, связанные с потре­бителями, проектирование и разработка продукции, закупки, произ­водство продукции, ее реализация и др.

Вспомогательные процессы имеют только внутренних потребителей. К ним можно отнести, например, ремонт и обслуживание производ­ственного оборудования, внутренние аудиты, обучение персонала, уп­равление документацией, устройствами для мониторинга и измерений и др.

Процессы, осуществляемые высшим руководством, могут включать определение стратегии и целей организации, планирование ее деятель­ности и различных ресурсов, анализ деятельности.

Выявленные процессы должны быть рассмотрены с трех основных позиций: как объект управления; как элемент системы взаимосвязан­ных процессов; как самостоятельная сущность, обладающая опреде­ленной структурой.

Наряду с определением видов процессов необходимо сформулиро­вать их цели, которые должны быть измеримы и понятны персоналу организации. Например, целью процесса «Закупки» может быть дости­жение определенного уровня качества закупаемой продукции; процес­са «Поставка» - максимальное время доставки (определенное количе­ство дней или часов). Наряду с этим при определении целей необходимо исходить из ожиданий потребителей и стремиться к повышению степе­ни их удовлетворенности. Для внутренних потребителей цели опреде­ляются исходя из интересов организации. На выходе процесса можно предвидеть результат и делать заключение о его соответствии или несо­ответствии поставленной цели.

Следующим этапом внедрения процессного подхода является оп­ределение границ процессов, что подразумевает разграничение ответ­ственности и полномочий специалистов внутри организации, уста­новление владельцев процессов. Данный этап очень важен, так как не­определенность в ответственности должностных лиц за ту или иную область деятельности - главное препятствие в достижении целей орга­низации.

Для обеспечения разработки и последующего надлежащего функ­ционирования процессов и управления ими необходимо определить их владельцев, которые формируют команды компетентных сотруд­ников, ответственных за их описание и анализ. Повышению результа­тивности и эффективности процессов, развертыванию межфункциь­нальных процессов препятствуют организационные барьеры между подразделениями, которые могут быть устранены правильным выбо­ром и назначением владельца процесса, который должен быть автори­тетным лицом, обладать соответствующими полномочиями и ресур­сами. Владелец получает полномочия решать проблемы, связанные с процессами, организовывать работу команды специалистов из функ­циональных подразделений для анализа и улучшения процесса, управ­лять ресурсами для его реализации.

Выявление границ процессов и установление ответственности за их выполнение тесно связаны с определением входов и выходов процес­сов. В организации должно быть четко определено, с чего начинается процесс, что служит его инициирующим началом и чем он заканчива­ется. При этом необходимо выявлять входы и выходы, которые фор­мируют результат деятельности организации. Именно они должны обозначить точки взаимодействия процессов.

Учитывая, что все входы имеют своих поставщиков, а выходы ­своих потребителей и в комплексе влияют на процесс, образуя некую систему (персонал, оборудование, документы, запасные части, энер­горесурсы и т.д.), очень важно, особенно для межфункциональных процессов, соблюдать принцип У.Э. Деминга о разрушении барьеров между отделами. При этом подразумевается вовлечение специали­стов - непосредственных участников процессов - в их анализ, резуль­татом которого служит расширение (или сужение) списка входов и вы­ходов, улучшение понимания существа реализуемого процесса. Так, информация о выявленной по результатам маркетинговых исследова­ний новой потребности (выход процесса) является входом в процесс «Проектирование и разработка». Следует подчеркнуть, что при орга­низации разработки новой продукции необходимо отталкиваться именно от ожиданий потребителей, а не от мнений специалистов пред­приятия об этих ожиданиях. Показатели выхода (результат), входа и характеристики процесса необходимы для управления им.

В целях наглядности реализуемых действий осуществляется графи­ческое или иное описание структуры процессов. Главная цель данного этапа - визуализация, а не усложнение процесса. При этом описание, как правило, включает текстовую и графическую части. Текстовая часть может содержать следующие элементы:

· краткое название процесса, которое должно, с одной сторо­ны, как можно более точно его идентифицировать, а с дру­гой - быть удобным для ссылок;

· назначение (цель) процесса;

· тип процесса и его краткая характеристика;

· владельца процесса (указывается должность или функция от­ветственного лица);

· элементы процесса и требования к ним. Типовыми элемента­ми процесса являются входы (продукт, услуга, документ, ин­формация), выходы (результат функционирования процесса, продукт, услуга, документ, информация), ресурсы и информа­ция, необходимые для поддержки процесс а (используемая тех­нология, персонал, технологическое и метрологическое обо­рудование, транспортные средства, энергоресурсы, исполь­зуемые базы данных и т.п.);

· процесс как элемент действующей в организации системы: ука­зываются процесс вышестоящего уровня; перечень вспомога­тельных процессов; связи процесса с процессами-поставщи­ками входов и элементов данного процесса, а также с процес­сами-потребителями его выходов;

· контролируемые параметры процессов и методы их измере­ния;

· показатели результативности и эффективности процессов;

· перечень документов, используемых при выполнении, опи­сании и регламентации процессов.

Подробное текстовое описание приведено в прил. 7 на примере процесса «Оказание услуг междугородной телефонной связи».

В качестве инструментов графического представления процессов могут быть использованы: блок-схема, диаграмма последовательности, сетевой график, карта процесса, диаграмма потока, диаграмма про­цесса принятия решения и др. Простейшее графическое описание структуры процесса приведено в прил. 8.

Графическое описание процесса может осуществляться также по методологии IDEFO в соответствии с требованиями ГОСТ Р 50.1.028­-2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла про­дукции. Методология функционального моделирования». В соответ­ствии сданным стандартом главным компонентом IDЕFО-модели бизнес-процесса является графическая диаграмма. Она представляет собой набор взаимодействующих и взаимосвязанных функций, процессов, операций и действий, происходящих в изучаемой системе и описанных с помощью различного рода блоков и стрелок. Пример использования методологии IDEFO для описания процессов приведен в прил. 9.

Степень детализации при описании процесса зависит от применя­емых методов и инструментов. Однако независимо от используемого инструмента необходимо отразить:

· последовательность проведения операции;

· ответственность исполнителей;

· точки принятия решений в случае отклонений;

· точки контроля;

· входные и выходные документы и др.

Описание процесса осуществляется для того, чтобы эффективно управлять им и проводить улучшения. Управление процессами Долж­но осуществляться в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001: 2001. Оно предполагает:

· определение ресурсов, необходимых для того, чтобы процес­сы и субпроцессы функционировали с заданной эффективно­стью и результативностью;

· выявление адекватного механизма разработки мер для дости­жения запланированных результатов и установленных целей;

· определение и внедрение процедуры управления изменения­ми процессов;

· порядок действий и принятия решений в случае появления не­соответствий или отказов процессов и т.д.

В стандартах ИСО серии 9000 содержатся требования, связанные с измерением эффективности и результативности каждого важного про­цесса. На данном этапе нужно установить:

· критерии эффективности процессов и системы их измерения и анализа, обеспечивающие хорошую управляемость процессов;

· риски возможных отказов (несоответствий) процессов;

· схему действий по исключению или снижению вероятности по­явления таких рисков и выработки предупреждающих действий;

· методы проведения измерений и анализа информации о про­цессах.

В качестве критериев (индикаторов) эффективности можно выбрать:

· сроки - время прохождения и реализации заказа, выпуска единицы продукции, рассмотрения претензии и рекламации и т.д.;

· уровень дефектности - применительно ко входному конт­ролю и закупаемой продукции, внутрипроизводственной дея­тельности, предъявлению продукции на окончательный контроль и испытания и т.д.;

· финансовые аспекты - себестоимость, объем продаж в сто­имостном выражении, издержки, затраты на устранение де­фектов, уровень запасов комплектующих изделий, материа­лов на складе; норматив запаса готовой продукции.

Это могут быть и такие показатели, как объем продаж в натураль­ном выражении, число повторных обращений и др.

Контроль и оценивание процессов осуществляются в ходе аудита либо с использованием статистических методов.

Внедрение процессного подхода завершается выработкой представ­ления о том, каким образом улучшить тот или иной процесс и провес­ти в жизнь данные улучшения.

Необходимо постоянно изыскивать возможности для снижения издержек и улучшения, что в конечном счете будет увеличивать цен­ность процессов для потребителя и повышать их результативность. Применение статистических методов способствует процессу постоян­ного улучшения, повышению производительности труда и снижению себестоимости при неизменном качестве, удовлетворяющем требова­ниям рынка. Данные аспекты нашли отражение в концепции посто­янного улучшения.

Одним из принципов современного менеджмента качества являет­ся постоянное улучшение деятельности организации. Данный прин­цип означает, что результаты деятельности организации становятся оп­тимальными, если ее работа осуществляется на основе управления знаниями в условиях созданной культуры непрерывного познания, инноваций и улучшения.

ГОСТ Р ИСО 9000: 2001 «Системы менеджмента качества. Основ­ные положения и словарь» содержит следующие определения, отража­ющие сущность постоянного улучшения деятельности организации [11].

Улучшение качества - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнять требования к качеству.

Постоянное улучшение - повторяющаяся деятельность по увеличе­нию способности объекта выполнять требования.

Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения должен быть непрекращающимся, при этом следует использовать наблюдения аудита (проверки) и заключения по его результатам, анализ данных, анализ со стороны руководства и другие средства. Этот процесс обычно ведет к корректирующим или предупреждающим действиям.

Приведенные определения лежат в основе концепции постоянно­го улучшения деятельности организации, идеи которой активно раз­рабатывались начиная с 1950-х гг. многими специалистами в этой об­ласти: А. Фейгенбаумом, Дж. Джураном, Ф. Кросби, У.Э. Демингом, К. Исикавой, Г. Тагути, Дж. Харринпоном и др. Одной из наиболее распространенных иллюстраций идей постоянного улучшения служит цикл Деминга (цикл PDCA). Во введении к стандарту ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 «Системы менеджмента качества. Требования» достаточно четко определена необходимость реализации цикла Деминга как на уровне системы менеджмента в целом, так и при управлении каждым процессом.

Цель постоянного улучшения деятельности организации заключа­ется в увеличении возможности повышения удовлетворенности потре­бителей и других заинтересованных сторон. В соответствии с ГОСТ Р 9000: 2001 действия по улучшению должны включать:

а) анализ и оценку существующего положения с целью определения областей для улучшения;

б) установление целей улучшения;

в) поиск возможных решений для достижения этих целей;

г) оценку и выбор решений;

д) выполнение выбранных решений;

е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;

ж) оформление изменений.

Полученные в ходе названных действий результаты анализируют с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Та­ким образом, улучшение является постоянной деятельностью орга­низации. Однако даже в рамках ее отдельных подразделений невоз­можно улучшать все и всегда. Каждый раз будет стоять задача выбора приоритетов и распределения ресурсов, которые всегда ограниченны, поэтому правильный выбор объектов улучшения во многом опреде­лит эффективность затрат и позволит рассчитать, какова будет отдача от вложений, каких результатов удастся достичь, а также определить, приведут ли эти результаты к намеченным целям.

Так что же все-таки улучшать? Вот некоторые примеры подходов, предложенных К.В. Пичугиным, по которым в разных организациях проводятся улучшения. Все они могут привести к желаемым результа­там, однако для каждого из них характерны свои проблемы [27].

1. Улучшать что-нибудь, исходя из того, что улучшенное всегда лучше неулучшенного. Организация идет таким путем, когда она имеет расплыв­чатые, неизмеримые цели. При этом рассматриваются любые предло­жения по улучшению, рассчитывается экономический эффект от их внедрения. Предложения, имеющие больший эффект, внедряются в практику деятельности организации. Однако при использовании дан­ного подхода существует такая опасность, как субоптимизация. Без при­менения процессного подхода к оценке предложений, без ориентации на цели организации можно получить экономический эффект в одном процессе и большие потери в связи с этим улучшением в другом, смеж­ном. Если мы улучшаем процесс, не заботясь о смежных процессах, о результатах макропроцесса и об организации в целом, суммарный эф­фект может быть отрицательным. Особенно часто это происходит при организационных изменениях, т.е. изменении структуры подразделений, последовательности работ, перераспределении ответственности и т.д.

2. Добиваться соблюдения положения «ноль дефектов», работать над устранением причин несоответствий. В этом случае многое зависит от того, какой философии придерживается организация в своей деятель­ности. Если организация руководствуется принципом «несоответствия в продукции и процессах - это наши исчисляемые потери сегодня и огромные, трудно оцениваемые потери завтра», то она при использова­нии данного подхода выигрывает. Но существует и другой распростра­ненный подход - «каждое несоответствие имеет свою цену». В этом случае начинают считать, во что сегодня обходится несоответствие (при этом чаще всего считают прямые затраты на устранение несоответствия, умноженные на количество несоответствий за определенный период), определяют, каковы расходы на устранение причины его возникнове­ния (корректирующие действия) и как скоро они окупятся. Если пря­мые затраты слишком велики или корректирующие действия не окупают прямых затрат, то скорее всего идея устранения этого рода несоответ­ствий будет отвергнута. Возникает мнение об определении оптималь­ного уровня несоответствий (допустимого уровня брака и т.д.). Действи­тельно, существующие потери легко подсчитать, но несоответствие в будущем может привести к десятикратным потерям. Можно привести ряд примеров, когда сиюминутная экономия приводила к огромным потерям в будущем - это и утрата престижа торговой марки, и потеря основных потребителей, и подрыв имиджа организации, и демотива­ция работников. Все эти потери трудно просчитать заранее, но ведь ис­кусство управления и заключается в том, чтобы уметь предвидеть.

3. Повышать эффективность деятельности. Одно из отличий стан­дарта ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 от ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 - акцент не только на результативность, но и на эффективность деятельности. А поскольку у понятия «эффективность» две составляющие - результат и затраты, связанные с его получением, то и повышать эффективность можно двумя путями: улучшать результат при тех же затратах или полу­чать тот же результат при меньших затратах. Более сложная ситуация возникает, когда экономия достигается за счет сокращения ресурсов или снижения их стоимости. Так, закупка более дешевых сырья и материа­лов может привести к снижению себестоимости продукции, но остает­ся ли при этом на прежнем уровне ее качество, т.е. результат? Принесет ли подобное «улучшение» долгосрочный экономический эффект? Очень часто за таким мнимым повышением эффективности стоит ухудшение результата работы (ухудшение характеристик продукции и процессов, снижение надежности продукции и т.д.).

4. Сравнивать деятельность организации с какой-либо моделью и оп­ределять слабые стороны. Самое простое решение - провести внут­ренний или внешний аудит по требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001: 2001. Результатом будет перечень выявленных несоответствий, исправление которых позволит поддерживать определенный уровень процессов, но это мало что даст для улучшения их характеристик. Даже при том что аудиторы будут проверять процесс улучшения, их взгляд в большей степени будет направлен на то, как она проводится (выпол­няется ли план по улучшению, проводятся ли корректирующие и пре­дупреждающие действия и т.д.), а не на то, что именно и в какой степе­ни улучшается.

Большие возможности дает сравнение деятельности организации с моделью ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 или моделями делового совершенст­ва. Но в данном случае не обойтись без самооценки деятельности. Мо­дели являются рекомендательными, они не содержат требований, а зна­чит, сравнивая свою организацию с моделью, можно лишь определить сильные стороны деятельности и области, где с точки зрения выбран­ной модели следует ввести улучшения. Специалисты организации, вы­явив такие области, будут знать, что надо улучшать в ее деятельности.

5. Приглашать консультантов и полностью полагаться на их мне­ние и рекомендации по улучшению. Фактически этот подход сводится к одному из названных выше. Разница состоит в том, что решение мно­гих вопросов (в том числе вопроса о направлениях улучшений) пере­кладывается на консультанта, что добавляет риск ошибки, которая может возникнуть из-за его неопытности, плохого знания организа­ции, неприменимости предложенных принципов и стратегии и т.д.

Однако независимо от того, какой из подходов к проведению улучшений выбран, важное значение имеет создание в организации благоприятной среды, способствующей вовлечению персонала в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик продукции.

Американский специалист Дж. Харрингтон выделяет 10 условий, способствующих успешному осуществлению процесса улучшения деятельности [38].

1. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей дан­ного процесса.

2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедре­нию процесса улучшения работы как составной части системы управ­ления фирмой.

3. Вера в то, что нет предела совершенствованию.

4. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них, когда они возникают.

5. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей.

6. Стандарт работы, выражающийся в форме «ноль ошибок».

7. Участие всех работников фирмы, как коллективное, так и инди­видуальное.

8. Уделение основного внимания совершенствованию процессов, а не людей.

9. Вера в то, что поставщики станут вашими партнерами, если бу­дут понимать ваши задачи.

10. Признание заслуг персонала.

ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 содержит краткую характеристику сложив­шихся в мировой практике стратегий постоянного улучшения. В на­стоящее время реализуются два основных подхода:

1) проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существу­ющих процессов или внедрению новых (как правило, их осуществля­ют специально создаваемые многопрофильные группы вне обычной деятельности);

2) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, прово­димая работниками в рамках существующих процессов.

Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существу­ющих процессов и включают:

· определение целей и краткое описание проекта по улучшению;

· анализ существующего процесса и возможностей реализации

изменений;

· определение и планирование улучшения процесса;

· верификацию и валидацию улучшения процесса;

· оценку достигнутого уровня, в том числе и извлеченные уроки.

В действующей организационной практике первый подход получил название реинжиниринга. М. Хаммер определил его как фундаменталь­ное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых про­цессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в реша­ющих, современных показателях деятельности компании, таких как сто­имость, качество, сервис и темпы [36]. Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней и, следовательно, обычно инициируется и прово­дится высшими руководителями компании, лидерство которых - клю­чевой фактор успеха реинжиниринга, под их непосредственным управ­лением.

Второй подход зародился в Японии еще после Второй мировой вой­ны и получил название «кайдзен». В последние годы он находит все большее распространение и в западных странах. Философия данного подхода предполагает, что образ жизни человека, будь то работа, об­щественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучше­ния, а центральная идея заключается в том, что без совершенствова­ния в организации не должно проходить ни дня. Кайдзен включает большую часть уникальных японских подходов, которые в настоящее время приобрели мировую известность (рис. 6.5) [17].

Рис. 6.5. Составляющие подхода кайдзен

Кайдзен - это непрерывный процесс, в котором участвуют все со­трудники организации, следовательно, менеджеры любого уровня за­нимаются улучшениями (рис. 6.6) [17].

Как путь содействия вовлечению и повышению осведомленности работников о деятельности по улучшению руководству организации необходимо рассматривать следующие меры:

· формирование небольших рабочих групп с выбором лидеров самими группами;

· разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;

· повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как часть деятельности организации в области менеджмента качества.

В организации можно выделить различные объекты улучшения. Ими могут быть: продукция; процессы; СМК; бизнес и организация в целом; окружающая среда.

Основные направления улучшения продукции включают:

1) совершенствование самой продукции, т.е. улучшение ее харак­теристик, чаще всего в ответ на требования потребителей. Предметом улучшений здесь являются измеримые характеристики продукции, по которым проводится бенчмаркинг (benchmarking - деятельность по целенаправленному поиску, оценке, обучению и использованию луч­шего опыта организации и производства продукции или оказания ус­луг на отраслевом, национальном и межнациональном уровнях) с про­дукцией конкурентов;

Персонал

Рис. 6.6. Иерархия вовлеченности персонала организации в процесс постоянных улучшений

2) инновации в продукцию, т.е. создание ее новых видов или внесе­ние в уже выпускаемую продукцию значительных усовершенствований, добавляющих ей новые возможности при эксплуатации или использо­вании. Инновации положительно влияют на имидж организации, поз­воляют значительно повысить конкурентоспособность продукции, ин­терес к ней у потребителя и его желание приобретать продукцию именно в этой организации.

Улучшения продукции можно достигать, постоянно внося иннова­ции в качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улуч­шение продукции - это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и свойств. Снижение же уровня дефектности связано с улучшением про­цессов, а не продукции.

Процессы являются следующим объектом постоянных улучшений в организации. Улучшение процессов связано с их совершенствованием и инновациями. Под совершенствованием понимается улучшение их ха­рактеристик: затрат времени и средств на их проведение, процента вы­хода годных изделий (доля ошибок), времени выполнения процесса, за­вершенности, производительности, стабильности. Совершенствование процессов не только дает непосредственный экономический эффект, но и создает базу для дальнейших улучшений и инноваций в продук­ции. Очень важно при оценке того или иного предложения по совер­шенствованию процесса учесть оба этих фактора, так как большинство улучшений, вносимых в процессы, не приводит к мгновенному эконо­мическому эффекту, а нацелено на долгосрочную перспективу.

Инновации в процессах - это разработка совершенно новых про­цессов, овладение новыми подходами, методами, технологиями. Чаще всего такие проекты связаны с инновациями в продукции или во взаимоотношениях с потребителями. Например, использование новых тех­нологий лазерной или струйной печати в факс-аппаратах позволило осуществлять печать сообщений на обычной бумаге. Или другой при­мер: новые интернет-технологии позволили создавать виртуальные ин­тернет-магазины и стало возможным про водить опросы потребителей через веб-сайты организаций.

Улучшение процессов обычно достигается посредством:

· изменения технологии (технических инноваций);

· своевременного ремонта или замены оборудования;

· изменения методов управления, например введения статистического управления процессами;

· улучшения приемов работы;

· повышения технологической дисциплины;

· управления, стабилизации и улучшения производственных ус­ловий;

· реинжиниринга.

Цель улучшения процессов - снижение изменчивости (вариабель­ности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектно­сти. Снижение уровня дефектности обычно становится результатом снижения изменчивости.

Улучшение СМК в соответствии с МС ИСО серии 9000: 2000 явля­ется одной из ее функций. С одной стороны, это, безусловно, шаг впе­ред по сравнению с предыдущей версией, с другой - это в известной мере проблема, поскольку каждая система по определению консерва­тивна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать определенное сопротивление элементов самой систе­мы, в первую очередь менеджеров, привыкших к установившимся пра­вилам. Под улучшением СМК следует понимать повышение ее спо­собности удовлетворять требованиям. Устранение же несоответствий по результатам аудитов скорее есть лишь доведение реальной способ­ности выполнять требования до запланированного уровня.

Улучшение СМК требует не только системных действий, но и осоз­нанного, волевого личного участия высших менеджеров компании, которое может реализовываться путем анализа результативности и эф­фективности системы на основе отчетов внутреннего аудита. Аудит, внутренний или внешний, на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001: 2000 или согласованной пары стандартов ИСО 9001: 2001 и ИСО 9004: 2000 остается пока доминирующим методом при проведе­нии улучшений системы, хотя последний стандарт предлагает органи­зациям применять также и метод самооценки.

Улучшение деятельности организации и ее бизнеса в целом - важ­нейшая цель любой фирмы. Европейское сообщество сформировало признаваемую модель совершенства, которая используется в конкурсе Европейской премии по качеству и ряде национальных конкурсов. Эта модель учитывает в своих критериях интересы всех заинтересованных в существовании организации сторон, а именно потребителей, работ­ников, собственников, поставщиков и общества. Однако в моделях совершенства большее внимание уделяется достижению организацией стабильности улучшения в течение нескольких лет по основным пока­зателям деятельности, включая также сравнение организации с конку­рентами и «лучшими в классе» организациями.

Модель СМК, отраженная в МС ИСО серии 9000: 2000, построена на функциональных обязанностях организации. Модель делового со­вершенства содержит только перечень аспектов деятельности, в кото­рых компания должна быть успешной и применять современные под­ходы. В этом заключается существенное отличие данных моделей.

К важнейшим условиям обеспечения поддержки улучшений пере­численных объектов в организации относятся:

· установление четких целей про ведения улучшений в органи­зации;

· доведение до персонала необходимости и целей проводимых перемен;

· поддержка высшего руководства;

· вовлечение и мотивация всего персонала.

Однако даже при соблюдении этих условий в организациях, как правило, встречается явное или скрытое сопротивление предстоящим или происходящим изменениям. Основными причинами этого явля­ются следующие.

Неопределенность. Работники часто противятся изменениям, по­скольку не представляют себе, как это отразится на их будущем. Они могут волноваться из-за возможности потерять работу, из-за неуме­ния приспособиться к новым правилам. Большую роль здесь может сыграть страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неизвестности и могут предпочесть несовершенное сегодня неизвест­ному будущему.

Недостаток понимания и доверия. Некоторые сотрудники противят­ся изменениям, поскольку не понимают их необходимости. Кроме того, они могут не доверять инициаторам изменений, опасаясь, что ими «ма­нипулируют» или что действительные причины изменений не объявляются. Если персонал плохо информирован и ему не объяснили цели изменений, он будет воспринимать существующую ситуацию как удов­летворительную, и усилия по изменениям не принесут ожидаемых ре­зультатов. Часто сотрудники подозрительно относятся к изменениям, предлагаемым менеджерами, которым они не доверяют и которых не уважают. Это справедливо и для ситуации, когда изменения предлагает внешний консультант, компетентность и мотивы которого неизвестны и непонятны.

Собственные интересы. И менеджеры, и работники могут противо­стоять изменениям, если полагают, что это отрицательно скажется на них. Изменения в структуре, технологии или процессах часто могут, привести к тому, что отдельные сотрудники или менеджеры лишатся финансовых благ, власти и престижа.

Нерасположенность к изменениям. Большая часть сотрудников не любят, когда к ним относятся как к пассивным объектам. Они отвер­гают изменения, которые осуществляются в приказном порядке и о которых они не могут высказать собственного мнения.

Страх провала. Многие сотрудники испытывают беспокойство от­носительно своего умения приспособиться к изменениям, улучшить деятельность в новой рабочей ситуации. Некоторые из них могут чув­ствовать себя беззащитными и подвергать сомнению свою способность сделать особые усилия для изучения новых навыков и перехода на но­вые методы работы.

Нарушенные методы работы, привычки и взаимоотношения. В ходе проведения организационных изменений хорошо действующие и мно­гократно проверенные методы работы и привычки могут стать уста­ревшими, взаимоотношения нарушиться или полностью разрушить­ся. Это может привести к серьезному разочарованию сотрудников в программе организационных преобразований в целом.

Различные мнения о результатах. Менеджеры, вовлеченные в про­цесс изменений, часто имеют различные суждения об ожидаемых ре­зультатах, что зачастую приводит к сопротивлению изменениям.

Основные меры по обеспечению поддержки улучшений в органи­зации представлены в табл. 6.5 [16].

Таблица 6.5

Дата добавления: 2015-04-29