Основные положения концепции всеобщего управления качеством

Одной из важнейших тенденций управления качеством, отража­ющей большинство современных взглядов и подходов, является при­менение основных положений концепции TQM в организациях. Постулаты этой концепции, заложенные еще У.Э. Демингом, формиру­ют высокогуманную культуру предприятий. «Человек должен черпать радость в труде... При этом задача лидеров - совершенствовать характеристики людей и машин, улучшать качество, поднимать производи­тельность и одновременно воспитывать гордость за рабочее мастер­ство», - отмечал ученый [44].

Несмотря на то что У.Э. Деминг внес существенный вклад в разви­тие концепции TQM, данный термин был предложен другим амери­канским ученым. Специалист в области управления качеством А. Фей­генбаум вводит это понятие в своей книге «Total QualityContro1», вышедшей в 1961 г. В третьем издании книги, вышедшей в свет в 1983 г., А. Фейгенбаум определил TQM как эффективную систему для интег­рирования усилий различных групп организации по разработке, под­держанию и улучшению качества, с тем чтобы осуществлять маркетинг, проектирование, производство и обслуживание на самом экономич­ном уровне, позволяющем получить полное удовлетворение потреби­телей [35].

В соответствии с подходом, предложенным А. Фейгенбаумом, TQM должно быть заботой структурного подразделения организации, спе­циализирующегося исключительно на анализе качества продукции и выполняющего функции контроля качества силами специалистов. По мнению А. Фейгенбаума, это необходимо для того, чтобы качество из заботы каждого не превратил ось в дело, которому никто не служит, которым никто не занимается.

Японский подход к трактовке содержания TQM отличается от под­хода А. Фейгенбаума. Начиная с 1949 г. японские ученые и специали­сты, в частности К. Исикава, настаивали на том, чтобы в изучении и развитии методов управления качеством участвовали все подразделе­ния и все работники организации. С этой целью были организованы: начальный курс по управлению качеством для инженеров; в 1950 г. се­минары с участием У.Э. Деминга для руководства высшего и среднего звена; с 1966 г. учебные радиопередачи для мастеров; с 1962 г. пропа­ганда кружков качества. Японцы способствовали развитию этой дея­тельности под различными названиями - всестороннее управление качеством, комплексное управление качеством, массовое управление качеством.

С 1968 г. для обозначения японского подхода к управлению каче­ством начал использоваться термин «управление качеством в масш­табах компаний» (CWQC - Company Wide Quality Control). CWQC определяется как «деятельность экономически выгодного проекти­рования, производства и снабжения продукцией и услугами, соответствующая уровню качества, удовлетворяющему потребителей; дея­тельность, основанная на принципах внимания к потребителям и удовлетворения требований общества. Корпоративные цели достига­ются за счет эффективного использования цикла РDСА при планиро­вании, внедрении, оценке и корректирующих действиях на основе применения статистических методов всеми служащими для обеспе­чения качества любой деятельности. Подобная деятельность пред­ставляет собой цепочку действий по сравнительному анализу, изуче­нию, разработке, конструированию, закупке, производству, инспек­ции, сбыту как внутри, так и вне предприятия» [22].

Если сравнить два приведенных определения, то можно заметить, что в них подчеркиваются важность и системный характер сотрудни­чества между различными подразделениями предприятия и между предприятием и его поставщиками для удовлетворения нужд потре­бителей на экономичной основе. Различия наблюдаются во второй части определения CWQC, где подчеркиваются необходимость и важ­ность участия всех служащих в деятельности по управлению качеством (что отсутствует в определении А. Фейгенбаума). Однако в настоящее время в Японии также используется термин «всеобщее управление качеством», причем как синоним понятия «управление качеством в масштабах всей компании», которое имеет две характерные особен­ности.

Во-первых, это широкие границы использования деятельности по управлению качеством, что связано со стремлением японцев действо­вать совместно как единая команда не только в процессе производ­ства и контроля, но и на других этапах - от маркетинговых исследова­ний до продаж и последующего обслуживания. Постоянное повторение цикла РDСА на каждом этапе позволяет гарантировать удовлетворе­ние нужд потребителей, увеличить долю рынка и обеспечить конку­рентоспособность компании.

Во-вторых, в Японии служащие постоянно привлекаются для уча­стия в действиях по управлению качеством.

В начале 1990-х гг. Министерством обороны США было принято следующее определение: «TQM является философией и одновремен­но набором руководящих принципов, которые составляют основу по­стоянного улучшения организации. TQM предполагает применение количественных методов и человеческих ресурсов для улучшения ма­териалов и услуг, поставляемых в организацию, всех процессов внутри организации, а также для повышения степени удовлетворения запро­сов потребителей в настоящем и будущем» [43].

Западноевропейский подход к трактовке содержания категории «всеобщее управление качеством» наиболее полно отражен П. Эрто, профессором по статистике и вероятностным расчетам Неапольского университета. П. Эрто дает определение всеобщему, или глобальному, качеству, что, по его мнению, означает «достижение и поддержание определенного уровня качества, требующегося потребителю, по наи­меньшей возможной цене». В этом смысле термин «глобальный» оз­начает отсутствие любых пределов, ограничений и поправок любого вида [42].

С позиций западноевропейского подхода развитие компании в со­ответствии с философией менеджмента качества означает внедрение всеобщего качества и активное вовлечение каждого производственного работника в улучшение деятельности, не исключая тех сотрудников, которые связаны с производственным процессом лишь косвенно. Иными словами, на промышленных предприятиях прежде всего не­обходимо создать среду, в которой производство не только было бы свободно от потерь и ошибок, но и имело бы наименьшие возможно­сти вариации качества.

Российские ученые предлагают свое видение сущности TQM. Рас­смотрим некоторые из этих подходов.

Так, В.В. Окрепилов под всеобщим управлением качеством пони­мает концепцию, предусматривающую всестороннее, целенаправлен­ное и хорошо скорректированное применение систем и методов уп­равления качеством во всех сферах деятельности, от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руковод­ства и служащих всех уровней и при рациональном использовании всех технических возможностей.

По О.В. Аристову, всеобщее управление качеством предусматрива­ет функционирование в рамках системы управления качеством всех подразделений предприятия и охват данной системой всех этапов жиз­ненного цикла продукции.

Согласно А.В. Гличеву, суть TQM заключается в том, что здесь ста­вится задача охватить все стороны деятельности предприятия, а сле­довательно, весь персонал идеологией качества: все службы, все струк­турные подразделения, а не только те, что связаны с созданием, изго­товлением, контролем, продажей и послепродажным обслуживанием продукции. Предполагается, что улучшение качества всей деятельно­сти будет постоянным и устойчивым.

Наглядной иллюстрацией основ всеобщего управления качест­вом служит треугольник, предложенный американцем Б. Джойнером (рис. 6.3) [41].

Одержимость качеством

Научный подход Все – одна команда

Рис. 6.3. Треугольник Джойнера

Верхняя вершина треугольника называется «Одержимость каче­ством». Данное словосочетание подчеркивает глубинную и первосте­пенную важность проблемы качества на предприятии. Это положение является основополагающим в концепции TQM. Оно подчеркивает не­обходимость формирования единой корпоративной культуры, ориен­тирующей на качественное выполнение любых работ, выпуск качест­венной продукции и постоянное совершенствование деятельности. Реализация данного положения связана с осознанием каждым работ­ником предприятия значимости своего труда для его семьи, подразде­ления и организации в целом. Задача менеджера заключается в созда­нии такого климата в коллективе, при котором для каждого работника качество являлось бы не формальной целью, а главной ценностью.

Треугольник Джойнера показывает, что качество достигается путем совместного действия двух сил: обще командной работы и научного подхода. Последний затрагивает все стороны менеджмента и основан на принятии решений и формировании политики предприятия на ос­нове надежной информации - как количественной, так и качествен­ной. Он часто включает анализ информации о качестве продукции с помощью статистических методов, в том числе статистическое управ­ление процессом, но научный подход также предполагает понимание ограничений этих методов при исследовании тех или иных процессов, которые не могут быть описаны численно.

Одна из вершин в треугольнике Джойнера называется «Все - одна команда». Общекомандная работа предполагает усвоение и введение в практику лидерства как метода работы, цель которого - помощь чле­нам коллектива в выполнении ими работы наилучшим образом, что предполагает вовлечение каждого сотрудника в процессы улучшения деятельности и управления качеством.

Реализация названных положений базируется на принципах TQM: лидерство руководителя, вовлечение персонала, ориентация на потре­бителя, взаимовыгодные отношения с поставщиками, принятие ре­шений, основанное на фактах, постоянное улучшение, процессный и системный подходы. Содержание этих принципов было рассмотрено в гл. 3.

Основные отличия традиционного подхода к управлению качеством от подхода в рамках TQM приведены в табл. 6.3.

Таблица 6.3

Сравнение культуры TQM и традиционной организации

Положение	Традиционный подход	TQM
Цель	Максимальный возврат вложений	Добиться или превзойти потребительское удовлетворение
Пути достижения цели	Акцент на краткосрочные цели	Баланс долгосрочного и краткосрочного периодов (выработка и реализация стратегии и политики в области качества)
Процесс управления	Не всегда открытый; иногда непоследовательные цели	Открытый, поощряет вклад сотрудников; последовательные цели
Роль менеджера	Издание приказов; принуждение персонала к выполнению работы	Инструктирование, ликвидация барьеров, создание отношений доверия, партнерства
Требования потребителей	Не имеют наивысшего приоритета; могут быть неясными	Наивысший приоритет; важно определить и понять эти требования
Отношение к проблемам	Найти виновного; наказать	Выявить причины появления и устранить
Решение проблем	Несистематическое; индивидуальное	Систематическое; в рамках команды единомышленников
Совершенствование	Неустойчивое	Постоянное
Поставщики	Противники	Партнеры
Рабочие процессы	Узкие, специализированные; много индивидуальных усилий	Широкие, более общие; много усилий в командах и рабочих группах
Фокус	Ориентация на товар	Ориентация на процесс

Резюмируя изложенные положения TQM, необходимо отметить, что в соответствии с этим подходом:

· управление качеством - это не ограниченная организацион­ными или предметными рамками узкая специфическая дея­тельность, а управление всем предприятием, всеми аспекта­ми его жизнедеятельности в глобальном, существенном для его жизнеспособности смысле с четкой ориентацией на запросы потребителей;

· первоосновой качества является персонал, работающий в орга­низации; главная задача руководителя - активизировать его потенциальные способности с помощью эффективного сти­мулирования, поощряющего хорошую работу, и через систему обучения;

· большего успеха добивается предприятие, деятельность кото­рого построена на принципах, предполагающих гармоничное взаимодополняющее сочетание индивидуальных способностей работников; уважение к каждой личности; компенсацию сла­бых сторон одних работников за счет сильных сторон других;

· необходимо наличие эффективной системы обмена информацией;

· в основе управления качеством лежит устранение не самих де­фектов, а их глубинных причин; хотя это и более трудоемко, но дает кардинальные результаты;

· требуется свобода в выборе средств и методов, создающая ос­нову для командной работы.

Внедрение всех этих положений в практическую деятельность, бе­зусловно, требует создания на предприятии особой культурной среды и обязательной поддержки руководства.

Таким образом, ТQМ можно определить как процесс непрерывно­го улучшения деятельности на каждом уровне управления, в каждой функциональной области организации на основе использования всех имеющихся человеческих и материальных ресурсов. Данный процесс направлен на достижение множества целей, таких как повышение ка­чества, оптимальная цена, рост доли рынка, увеличение числа посто­янных потребителей и др. TQM интегрирует фундаментальные подхо­ды к управлению с существующими и инновационными усилиями по улучшению, а также специализированными инженерными навыками в структуре, нацеленной на непрерывное улучшение всех процессов.

Содержание рассмотренной концепции нашло отражение в МС ИСО серии 9000: 2000, что еще раз подтверждает масштабный харак­тер ее распространения.

Дата добавления: 2015-04-29