Факторы, формирующие качество в процессе производства и обслуживания

Группа	Состав группы
Производственно-техноло-гические факторы	- технический уровень и уровень освоения основных производственных фондов; - научно-технический уровень и уровень освоения технологических процессов; - строгое соблюдение технологической дисциплины; - уровень механизации и автоматизации процессов производства и обслуживания; - нормативно-справочная база сферы производства; - организация системы технического контроля; - качество сырья, материалов, комплектующих изделий, поступающих со стороны
Социально-психологические факторы	- культура производства; - уровень квалификации сотрудников, занятых в процессе производства и обслуживания; - заинтересованность персонала в улучшении результатов своей деятельности; - личная инициатива и творческое отношение к выполняемой работе со стороны персонала

Рассмотрим содержание некоторых факторов, представленных в табл. 10.2. Технический уровень и уровень освоения основных фондов, и прежде всего производственного оборудования, непосредственно отражаются на качестве продукции или оказываемой услуги. Чем выше точность, надежность и прогрессивность применяемого оборудования, тем выше качество конечного продукта деятельности организации. Достижение необходимого технического уровня связано не только с его обновлением, но и с поддержанием соответствующего уровня действующего оборудования в процессе технического обслуживания и ремонта.

Выделяют различные виды деятельности по поддержанию оборудования в надлежащем состоянии:

- техническое обслуживание – это комплекс операций по поддержанию работоспособности оборудования при использовании по назначению, хранении и транспортировке, при которых периодически повторяющиеся операции – осмотры, проверки на прочность и другие выполняются по заранее разработанному графику;

- плановые ремонты, которые по содержанию выполняемых работ и трудоемкости подразделяются на текущие, средние и капитальные.

Текущий ремонт осуществляется в процессе эксплуатации для гарантированного обеспечения работоспособности оборудования. При этом заменяются и восстанавливаются отдельные части (детали, узлы) оборудования и выполняется регулировка его механизмов.

При среднем ремонте ремонтируют отдельные узлы, заменяют и восстанавливают основные изношенные детали, производят сборку, регулирование.

Капитальный ремонт осуществляют с целью восстановления исправности оборудования. Он предусматривает полный комплекс работ, обеспечивающих восстановление технико-экономических и эксплуатационных параметров машин: точности, скорости, производительности и др.

Следующим фактором, оказывающим непосредственное влияние на качество в процессе производства и обслуживания, является уровень используемых технологических процессов и соблюдение технологической дисциплины. Производственный процесс невозможен без реализации системы технологических процессов, каждый из которых представляет собой часть производственного процесса, содержащую действия по изменению состояния предмета труда [11]. Их отлаженность является необходимым условием создания качественной продукции. Например, на японских предприятиях на вооружение взят принцип: прежде чем повышать производительность труда или качество продукции, необходимо добиться четкой стабильности и непрерывности производства. С точки зрения японских управляющих, качество – это бездефектность операции. Любая неполадка в какой-либо точке производственного процесса рассматривается как проблема обеспечения качества. Наличие ремонтных участков – сигнал тревоги. Уже более пятидесяти лет на японских предприятиях действует программа, получившая название «пять нулей». В общем виде она представляет собой короткие правила [17]:

- не создавать (условий для появления дефектов);

- не передавать (дефектную продукцию на следующую операцию);

- не принимать (дефектную продукцию с предыдущей операции);

- не изменять (технологические режимы);

- не повторять (ошибок).

Эти правила доводятся до каждого работника фирм. Они являются основой осуществления контроля качества в производственном процессе, а также при выходе готовой продукции.

Названная программа положена в основу организации производства. Так, на заводах автомобильной фирмы «Тоёта» рабочие места на сборочных конвейерах оснащены кнопками остановки. Каждый рабочий имеет право остановить конвейер, если не успевает выполнить свою операцию [10]. Управляющий производством фирмы считает, что если конвейер стоит в течение часа, это плохо, но если совсем не останавливается – еще хуже, поскольку это свидетельствует о том, что либо велика норма времени на операцию, либо не уделяется должного внимания ее качеству. Допустимой нормой простоя считается 20 минут. Каждые два часа рабочие на конвейере меняются местами, чтобы снизить утомляемость от монотонности работы. Конвейер сконструирован таким образом, чтобы рабочие, стоящие в начале конвейера, могли видеть конечную продукцию, – это укрепляет осознание значимости выполняемой операции.

Рабочих и управляющих низового уровня ориентируют на то, чтобы они рассматривали каждую последующую производственную операцию как своего потребителя, а к потребителю нельзя относится как к «врагу» – это один из принципов, заложенных в японской системе управления качеством. Неудивительно, что при такой организации труда до 80 % автомобилей марки «Тоёта» сходят со сборочного конвейера без дефектов [10].

Итак, научно-технический уровень и уровень освоения технологических процессов оказывают прямое воздействие на качество продукции или услуги. Наибольший эффект может быть достигнут при высоком уровне отлаженности технологического процесса. Чем меньше сбоев в работе, тем выше качество конечного продукта.

Строгое соблюдение технологической дисциплины предполагает осуществление контроля качества выполнения технологических операций. Важнейшими показателями, характеризующими качество технологического процесса, являются:

- коэффициент точности технологической операции;

- коэффициент стабильности технологической операции, отражающий ее способность сохранять без дополнительных регулировок заданную точность за время обработки партии деталей с одной настройки оборудования;

- коэффициент надежности технологических операций.

В результате определения всех названных показателей выводят комплексный показатель качества технологической операции. Некоторые показатели принято рассматривать не для отдельных операций, а для процесса в целом. Комплексный показатель качества технологического процесса получается суммированием комплексных показателей качества всех технологических операций и показателей, рассчитываемых для технологического процесса в целом, с учетом коэффициентов их весомости.

Кроме производственно-технологических факторов важную роль в формировании качества конечного продукта деятельности организации играют социально-психологические аспекты. Культура производства слагается из многих элементов:

- надлежащее состояние применяемого оборудования;

- соблюдение установленного порядка на рабочем месте;

- чистота;

- удобная производственная мебель;

- достаточная освещенность помещений;

- допустимый уровень шума;

- соблюдение условий безопасности труда и т. д.

Влияние культуры производства на качество конечного продукта деятельности организации достаточно велико. Например, запыленность или загрязнение часто бывают причиной брака при окраске различных изделий; хранение металлических деталей в сырых помещениях также приводит к браку; плохое освещение часто вызывает большое число ошибок, особенно в процессах, требующих высокой точности.

Повышение заинтересованности персонала в качественном выполнении своей работы связано с созданием в организации условий для вовлечения сотрудников в процессы совершенствования деятельности, повышения квалификации и развития. Оплата труда выступает в качестве важного, но далеко не единственного фактора, способствующего росту заинтересованности персонала.

Еще Ф. Герцберг разработал систему мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы, получившую название «система обогащения труда» [1]. Идеология «обогащения труда» направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора должностных обязанностей, когда ему недо-ступны ценности и цели организации. Конечно, идеальной является ситуация, в которой человек мог бы быть востребован полностью. Но, к сожалению, это реализуется только в отдельных видах профессиональной деятельности, в частности в творческих, когда человек может использовать свой потенциал, самостоятельно планируя цели и достигая их. Технологии «обогащения труда» включают:

- партиципативный менеджмент – технологию, пользующуюся большой популярностью и содержащую ряд мероприятий по расширению участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений.

- автономные рабочие группы – бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большой ответственностью за процесс и результаты совместной деятельности;

- расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к общему разнообразию выполняемых сотрудником действий;

- ротацию – перемену рабочих мест и операций в течение дня или недели; эта технология, не только расширяет полномочия сотрудников, но и вносит разнообразие в характер выполняемой ими деятельности;

- гибкий рабочий график – свободный выбор времени начала и окончания рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки (в часах в неделю), а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним;

- периодические профессиональные перемещения – работу одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или исполнение им функций разных специальностей;

- совмещение смежных профессий – овладение одним человеком навыками работы по нескольким специальностям, мотивирующее сотрудника к расширению познавательной деятельности;

- внутреннее совместительство – работу одного человека на нескольких рабочих местах;

- компенсаторные методы – усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах);

- правильную постановку целей.

Цели концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях; могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты работы, а также в качестве механизмов для обоснования затрат ресурсов; могут влиять на структуру и процедуры в организационных системах; нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций. Процедура постановки целей требует от управленцев строгого мышления, планирования и четких коммуникаций. Формулированию целей следует придать ряд важных характеристик. Они должны быть измеримыми, однозначными, мобилизующими, но достижимыми, контролируемыми; включать точные сроки, предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто их достигает; пользоваться поддержкой организации и т. д. [1].

Естественно, что вся работа по качеству может быть сведена к нулю из-за некачественного изготовления. Если изготовитель располагает достаточным объемом знаний для ее выполнения, четко представляет свое значение в производственном процессе, внимательно относится к делу – все это будет способствовать достижению высокого качества изготовляемого им изделия.

Считается, что самый квалифицированный в мире персонал в области управления качеством работает в Японии. В основу его обучения в этой стране положен ряд принципов: массовость, организованность в общенациональном масштабе, дифференцированность, вовлеченность всего персонала, организация по принципу «сверху вниз», то есть начиная с высшего управленческого звена. Причем в различных фирмах применяются самые разнообразные методы обучения, способствующие повышению квалификации и ответственности за качество выпускаемой продукции.

Так, например, в компании «Ниссан мотор» в течение первых десяти лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Обучение обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работников, включая управляющих. Аттестацию проводят руководители соответствующих подразделений с привлечением необходимых специалистов. Отдельные категории специалистов помимо аттестации сдают государственный экзамен. Такие работники, сдавшие государственный экзамен, получает надбавку к зарплате. А работник, не сдавший государственный экзамен три раза подряд, получают «красную карточку» – свидетельство их профессиональной непригодности для работы на данном рабочем месте [17].

Другим способом повышения квалификации персонала и вовлечения его в процесс совершенствования деятельности являются кружки качества – небольшие группу рабочих одного производственного подразделения, занимающиеся на добровольных началах проблемами управления качеством [5]. Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством в организации являются:

- содействие совершенствованию и развитию предприятия;

- создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

- всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах организации.

Деятельность кружков качества базируется на следующих принципах: саморазвитие; добровольность; групповая деятельность; применение различных методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом; деловая активность и непрерывность функционирования; взаиморазвитие; атмосфера новаторства и творческого поиска; осознание важности улучшения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

В настоящее время все большее распространение получают подходы, позволяющие на системной основе объединить все рассмотренные выше факторы. Одним из таких подходов является внедрение системы TPM (Total Productive Maintenance), которая зародилась в 1960-е годы в Японии. Ее название не буквально, но точно по смыслу можно перевести как обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла продукции с участием всего персонала [16]. Данная система была сформирована на основе оригинальной концепции обеспечения качества, согласно которой ставку необходимо делать не на контроль качества, а на его создание непосредственно в процессе работы. Начало этому было положено в компании «Nippon», производившей автомобильную электронику, где в результате автоматизации производства возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Решение нашли с помощью двух основных идей: 1) операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание; 2) на основе кружков качества была создана система поддержания в нормальном состоянии оборудования с помощью всего персонала [9]. В это же время было дано развернутое определение TPM для производственных подразделений. Позднее данная система охватила не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, то есть стала универсальной. С учетом этих обстоятельств в 1989 году определение было скорректировано:

- целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

- средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

- для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но прежде всего производственные;

- в достижении цели участвует весь персонал от высшего руководителя до рабочего;

- стремление к достижению «нулевых потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В 1990-е годы система TPM получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет TPM, помимо японских фирм находятся также «Eastman Kodak», «Ford», «Procter & Gambel», несколько заводов «Pirelli», группа «Dupont» и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, в том числе Китая. В Финляндии учреждена премия TPM.

Внедрение TPM позволяет предприятию достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы, то есть получить максимально возможный результат в отношении объема производства (P), качества продукции (Q), себестоимости (С), сроков поставок (D), безопасности рабочих мест (S) и инициативы персонала (M) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В табл. 10.3 приведены усредненные данные по нескольким японским предприятиям, успешно внедрившим TPM, характеризующие как материальные результаты, которых им удалось добиться, так и нематериальный эффект от внедрения этой системы в отношении перечисленных шести показателей [12].

Таблица 10.3

Дата добавления: 2015-04-29