Что обычно нарушает гармонию в системе отношений?

Нормы, правила, традиции, определяющие поведение сотрудников и взаимоотношения в государственных организациях

Организационная культура, как известно, проявляется, материали­зуется в организационном поведении, отношениях госслужащих. Можно сказать, что организационное поведение — это определенный уровень гармонического сочетания профессионализма, исполнитель­ности и нравственности госслужащих, проявляется в их поведении в коллективе, в системе управленческих отношений при обеспечении полномочий государственных органов в соответствии с действующим законодательством.

Конфликт субординации (субординация: лат: зиЬ — под + опНпа-по — приведение в порядок; служебное подчинение младшего стар­шему, исполнение правил служебной дисциплины).

Субординация, иерархическая подчиненность обеспечивает устой­чивость, подконтрольность отношений и строится по типу линейного построения организационной структуры государственного органа. Так как структура административных отношений включает несколько уровней внутриорганизационного управления, то каждое должностное лицо является одновременно и субъектом и объектом этих отноше­ний. Так, госслужащие зависят от политических чиновников, подкон­трольны им. Вместе с тем каждый административный руководитель, используя властные полномочия, оказывает огромное влияние на пер­сонал организации, своих подчиненных. Где же те границы, пересече­ние которых превращает административный порядок в администра­тивный произвол, колеблющий устои организации?

Конечно, человеку ориентироваться в переплетении «личного» и «публичного» чрезвычайно трудно. Как служащий-подчиненный (норме, инструкции, руководителю) он всего лишь функционер, а как независимый управленец, принимающий самостоятельно решения, он — творческая личность, индивид. Понять себя как функцию и как личность он может только со всеми коллегами. Понимание должно быть совместным. Как этого добиться — вот в чем вопрос.

«Зона допустимого» — термин, который означает, что чиновник может осуществлять свои полномочия в направлении «вверх», «вниз», «вбок» в определенных, установленных правовыми нормами и прави­лами (традициями, этикой) организации пределах, за границами кото­рых можно ожидать неповиновения, неуважения, сопротивления, санкции.

Психологические факторы организационного поведения. Существует связь между рабочей атмосферой и эмоциональным контекстом. Всем довольный работник не всегда самый производительный. Но и «на­гретый» до стрессового состояния человек не способен отдаваться ра­боте. Есть оптимальный уровень напряжения, определить и устано­вить его — задача руководителя и не только руководителя — всего коллектива. Наблюдения показали, что из 100 человек нормально мо­гут работать в условиях, угрожающих их достоинству, самоуважению, психическому равновесию, только три человека.

Социальная ответственность служащих, встреча с трудными, порой невыполнимыми задачами, понукания со стороны вышестоящего на­чальства, обязанность всегда поддерживать бодрый имидж, принимать безошибочные решения, вести себя жестко и оперативно и требовать того же от всех остальных, постоянное ощущение нехватки ресурсов — все это составляющие управленческой деятельности. Служащие часто испытывают стрессы, сомнения, когда приходится все время менять направление под очень сильным давлением, принимать решения, чув­ствуя, что для этих решений нет достаточных оснований, а для их вы­полнения — ресурсов. Одновременно опытные профессионалы оказы­ваются под давлением «культа молодости». На старших позициях те­перь не редкость 28-летние. Но и эти «крутые парни» в 35 лет уже попадают туда, куда раньше попадали 60-летние — к психиатру. По­нятно, что в этих условиях часть управленческого персонала теряет же­лание и способность к настоящему долгосрочному обновлению, выпол­нению своей функциональной роли.

Каждый человек старается приспособить поведение к тому, что, по его понятиям, необходимо на занимаемом им посту. На языке со­циологов это называется «игрой определенной роли».

Осложняют отношения не только иерархия, но и то, что каждый государственный служащий играет несколько функциональных ролей. Совокупность тех организационных ролей, которые выполняет руко­водитель и тем самым реализует свою деятельность, можно объеди­нить в три крупных блока межличностных ролей:

1) «лицо организа­ции». Выполняя ее, руководитель представляет организацию в офици­альных сферах, служит своеобразным символом организации;

2) «связной» — ее реализация предполагает взаимодействие с коллега­ми в организации и людьми вне ее, развертывание внешних контак­тов;

3) «лидер» — предполагается, что в этой роли руководитель осу­ществляет ориентацию подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал.

Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна из этих ролей — «монитор», т. е. че­ловек, принимающий и накапливающий информацию, используя для этого разнообразные каналы ее поступления. Другая информационная роль — «передатчик», она связана с распространением информации в организационных структурах. В этот же блок входит и роль «представителя». Ее реализация связана с передачей информации людям, находящимся за пределами организации.

Подобно тому, как актеры получают роли, государственные служа­щие должны входить в те функции, которые уже заранее определены, и если функции не совпадают с их характеристиками, в чем-то меня­ются, чтобы справиться со своей ролевой функцией или привнести в нее что-то свое. Роли обычно не указываются в должностных инст­рукциях. И тем не менее государственным служащим приходится вы­полнять несколько ролевых функций — то как «лидеру» группы, то как стороннему наблюдателю без права решающего голоса. Именно перегрузка ролевыми функциями чаще, чем перегрузка на работе, ве­дет к стрессам, требует особых качеств, таких как выдержанность ха­рактера, умение адаптироваться, чувство юмора тоже не лишнее. По­жалуй, часто бывает и другая ситуация: госслужащие выполняют дву­смысленные или неопределенные роли, не знают, чего от них ждут, за что им придется отвечать. Неопределенность, неурегулированность ролевой структуры управления создает напряженность.

Специалист высокого класса часто подвержен стрессам; Распола­гая свободой действий, специалисты иногда слишком много берут на себя, пытаясь достичь трудных целей. Добавочную нагрузку создают роли, которые он играет вне организации (как ученый, педагог, обще­ственный или политический деятель и т.д.) — на все это требуется больше времени и сил, чем располагает человек. Работающий с про­фессионалами руководитель должен уметь разглядеть симптомы пере­грузки или ролевого конфликта и вовремя предотвратить нервный срыв. Заметив признаки перегрузки, нужно помочь работнику распо­ложить решаемые им задачи в приоритетном порядке так, чтобы его внимание одновременно было сосредоточено лишь на нескольких проблемах, или освободить его от какой-либо конфликтной роли, или предложить ему участие в конференции подальше от своего учрежде­ния, или рекомендовать отпуск. Есть и другие организационные ре­сурсы, которые можно привлечь в помощь перегруженному специали­сту.

«Инкубация». В слаженном коллективе придают определенное зна­чение так называемому процессу инкубации. Здесь имеется в виду подсознательная работа мозга над порученной проблемой, к решению которой вскоре необходимо приступить. Практическая рекомендация выглядит здесь следующим образом: если подчиненный получает не обычное поручение, а задание, требующее умственных усилий, хоро­шо было бы ознакомить его с этим заданием заблаговременно, чтобы оно находилось в его памяти в течение определенного времени, до того как он приступит к его выполнению. На практике этот метод способствует преодолению трудностей, связанных с реализацией но­вой проблемы.

Часто начальник оказывается перед необходимостью создания но­вых постоянных или временных трудовых коллективов либо реоргани­зации существующих. В этом отношении необходимо иметь в виду проблему неформальных групп. Социологи считают, что члены фор­мальных организационных единиц работают более слаженно, если эти единицы совпадают с неформальными группами, т. е. возникшими са­мопроизвольно на основе товарищества и общих интересов. В фор­мальной группе, совпадающей с неформальной, легче осуществляется координация действий, более сильной является мотивация, чем там, где формальный коллектив состоит из чуждых и равнодушных друг к другу людей. Практическая рекомендация: при формировании рабо­чих групп не следует упускать из виду самопроизвольно возникшие неформальные группы и без особой необходимости разбивать их.

С этой проблемой связаны и так называемые группы принадлеж­ности.

Можно сказать, что в нормальных условиях работник хотел бы оказаться в составе той группы, которая является для него группой принадлежности. Следовательно, если допустить, что работник нахо­дится в организационной единице А, а его группой принадлежности является единица Б, то он будет недоволен своим местом до тех пор, пока не окажется в составе единицы Б. Поэтому руководителю следу­ет, опираясь на рекомендации эксперта-психолога, так распределить свой персонал, чтобы каждый работник мог оказаться в том коллек­тиве, который по тем или иным причинам больше ему соответствует, ближе ему или представляет для него группу принадлежности.

Рассмотрим вопрос о назначении руководителей основных подраз­делений. Поскольку лучшую работу обеспечивает совпадение струк­турной единицы с неформальной группой, целесообразно, чтобы ру­ководителями таких коллективов становились лидеры неформальных групп. Не следует, разумеется, трактовать в качестве категорических рекомендаций желательность сохранения неформальных групп, так же как и проблему поиска кандидатов на самый низовой уровень управ­ления среди лидеров неформальных групп лишь потому, что им легче добиться необходимого послушания. Ведь встречаются лидеры, добив­шиеся популярности демагогией и дурным примером. Такие выходят из общего русла общественной жизни и легко распознаются. В боль­шинстве случаев возникают позитивные неформальные группы, раз­рушение которых ухудшает рабочую атмосферу, и об этом следует помнить.

Такой вывод можно сделать, наблюдая за людьми в процессе ра­боты и отмечая, как они ее выполняют. Одни проявляют инициативу и с энтузиазмом встречают новую задачу, заряжая им окружаюших, Другие недовольны новым поручением, жалуются и убивают в ДРУ¹¹¹* желание работать. Третьи доведут задачу до конца, но будут ждать пока им укажут, что делать дальше, вместо того, чтобы самим начать новое дело.

В любой организации найдутся один-два человека, которые в лю­бом случае не согласятся с мнением большинства. Всегда найдется несколько человек не столь плохих, чтобы быть уволенными, но и не столь примерных, чтобы быть полезными членами организации. Всег­да найдутся и те, кто плетет интриги, стремясь выгадать за счет дру­гих.

Взаимодействие позволяет руководителю понять, почему плохо идет работа — из-за непонимания, незнания, отсутствия мотивации или непригодности работника к службе.

Один из способов оценить работу — проинформировать коллектив о достигнутых успехах каждого, рассматривать как вариант связи со­общение о чрезвычайном происшествии, информацию о новой полез­ной инициативе, чтобы она не осталась незамеченной. Начальник мо­жет ввести регулярную процедуру подобных сообщений, с тем чтобы побудить всех сотрудников рассказать о положительных или негатив­ных примерах (своих и коллег). Ввести в практику ежедневный или еженедельный обзор на оперативных совещаниях, добиться, чтобы информация стала наглядной, использовать СМИ и т.д.

В формировании коллектива целесообразно использовать уже на­копленный государственными учреждениями опыт групповой работы, такой опыт позволяет планировать влияние, оказываемое старшими, опытными сотрудниками на молодых коллег, перемешать людей так, чтобы нерадивый оказался в паре с энтузиастом, который может вес­ти его за собой, жалобщики были изолированы от остальных, чтобы своим пессимизмом не портили настроение в коллективе, группа спо­собна ослабить удручающее влияние их жалоб.

И главное, групповая работа создает атмосферу высокого уровня диалогичности и процессуальной осознанности, позволяет государст­венным служащим практически осваивать и внедрять новые формы коммуникации в контексте групповой динамики, корпоративной культуры. Работа в специальных исследовательских группах позволяет, в частности, установить, сколько времени можно сэкономить за счет сокращения объема низкоквалифицированной работы, повысить твор­ческий потенциал организации, создавая благоприятные условия для новаторов государственной службы.

На практике преобладают все же более неформальные служебные отношения, а формальные отношения используются для урегулирова­ния возникающих споров.

Каждая профессия или занятие, исполняемое в течение длитель­ного времени, накладывают на человека определенный отпечаток. Не­которые называют это явление профессиональной деформацией: Руково­дитель, особенно в органах управления, не воздействует на машины, он работает только с людьми. Для того чтобы не потеряться в водово­роте текущей работы и желая упростить и облегчить ее, он привыкает пользоваться стереотипами, иногда даже не отдавая себе в этом отче­та. Почти все руководители имеют представление о различных стерео­типах, т. е. наборе черт, характеризующих лодыря, чрезмерно усердно­го человека, льстеца и т. д.

Большой риск, связанный с использованием стереотипов, вытека­ет из устойчивости первого впечатления. А ведь люди меняются, и, даже играя одну и ту же роль, они раскрываются с разных сторон. Человеческие черты, образуя сложную субстанцию, находятся в по­стоянном движении. Если руководитель не будет учитывать необходи­мость текущего корректирования своих мнений о людях, то он ока­жется консервативным, приписывая этим людям определенные стереотипы. Его суждения будут ошибочными, и, что хуже всего, он совершенно неожиданно для себя не раз будет озадачен поведением подчиненных.

Случайность оценки по первому впечатлению усиливается тем об­стоятельством, что моральное и физическое состояние оценивающего накладывает отпечаток на оценку. Известно, что на оценку влияют окружающие явления. Положительной или отрицательной будет оцен­ка — зависит от сплетения переживаний оценивающего в последнее время, а иногда и за последние часы. Многие практики отмечают, од­нако, что, несмотря на мнение о ложности первого впечатления, ос­нованные на нем выводы часто оказываются правильными. Это в большинстве случаев происходит по понятной причине: руководи­тель замечает следствие созданной им ситуации.

Например, новый работник произвел на руководителя прекрас­ное впечатление при первой встрече (а произошло это, как обычно бывает в подобных ситуациях, в результате случайного стечения обстоятельств). Веря первому впечатлению, руководитель начинает относиться к этому человеку доброжелательно и даже одаривает его небольшим кредитом доверия. Эту атмосферу чувствует как новый работник, так и окружающие, что облегчает ему акклиматизацию в новой среде. Все это положительно отражается на начальных ре­зультатах работы, и таким образом первое впечатление подтвержда­ется. И наоборот: если кто-то произвел на руководителя отрицатель­ное впечатление и тем самым возбудил к себе некоторую неприязнь, недоброжелательное отношение, то и подчиненный и окружающие быстро почувствуют это. В атмосфере неприязни и недоверия новый работник становится робким и неуверенным, особенно в начальный период работы.

Следовательно, руководитель, уверовав в первое впечатление, сам порождает явления, внешне возникающие объективно и независимо от него.

Можно обратить внимание на то, что у человека, переведенного на другое рабочее место, например на более высокую должность, мо­гут проявиться черты, о которых до этого никто не подозревал: из доброжелательного коллеги он может преобразиться в грубого само­уверенного руководителя. Если речь идет о личных чертах какого-то человека, то они представляются в разном свете при их оценке руко­водителем этого человека или его подчиненным, ибо он играет одно­временно две разные роли. Мы, очевидно, совершим ошибку, если, изменив кому-то роль (посредством повышения, перевода на другую работу), предположим, что он останется таким же, каким был до это­го. Люди под влиянием изменений, происходящих в их жизненных условиях, меняют свои роли. Руководители чаще других людей видят подчиненных (иногда в течение многих лет) в одной и той же роли.

Дата добавления: 2015-04-29