Разъясните все выгоды и преимущества

Выбор подхода: инкрементный, всеобщий и эволюционный

Выделение ключевых систем, поддерживающих центральное координирование

Идентифицировав ключевые бизнес-процессы, вы можете увидеть благоприят­ные возможности, предоставляемые транснациональными системами. Следу­ющий шаг — получение контроля над ключевыми системами и их преобразова­ние в транснациональные. Определение и внедрение транснациональных систем обходятся очень дорого. Следовательно, необходимо максимально сократить спи­сок, руководствуясь в первую очередь собственными опытом и знаниями. Выде­лив маленькую группу систем в «абсолютно критическую» категорию, вы сни­жаете общее сопротивление транснациональной стратегии. В то же время вы можете успокоить тех, кто противится введению центральной глобальной коор­динации, осуществляемой при помощи транснациональных систем, исключив из списка периферийные системы.

Третий этап заключается в выборе правильной методики создания. Избегайте половинчатых и несогласованных решений. Точно так же старайтесь не исполь­зовать всеобщий подход, который подразумевает проектирование по принципу «все и сразу». Такая методика, как правило, обречена на провал из-за нехватки ресурсов. При этом сопротивление нововведениям значительно возрастет, по­скольку всем сотрудникам придется работать в весьма напряженном режиме. Хорошей альтернативой будет создание транснациональных приложений на базе уже существующих, с четким представлением о том, какие возможности получит организация в ближайшие пять лет.

Самое худшее, что можно сделать, — превратить создание глобальной системы в самоцель. В первую очередь высшее руководство и управляющие иностранны­ми филиалами должны четко понимать все преимущества, которые получат от­дельные подразделения и вся компания в целом. Хотя каждая система имеет свои преимущества, общие выгоды от внедрения глобальных систем можно разделить на четыре категории.

Глобальные системы — полностью интегрированные, распределенные и транс­национальные — открывают новые возможности в области управления и коорди­нации. Их полезность невозможно оценить точно, более того — она проявляется далеко не в каждой модели деятельности. Такие системы помогают в случае кри­зиса «переключаться» на поставщиков из других регионов, переносить производ­ство в другие районы и использовать избыточные ресурсы одного региона, чтобы удовлетворить растущий спрос на продукцию компании в другом.

Еще одно достоинство глобальных систем заключается в возможности повы­шения эффективности процессов производства, контроля поставок и сбыта. При глобализации цепочки добавления стоимости, поставок и системы сбыта высшее руководство компании может распределить отдельные функции по различным регионам таким образом, чтобы достичь их максимальной эффективности и сни­зить накладные расходы.

В-третьих, глобальные системы подразумевают обслуживание клиентов и сбыт товаров по всему миру. При этом накладные расходы могут быть значительно снижены путем их оптимизации.

Наконец, наличие глобальных систем дает возможность более гибко исполь­зовать ресурсы корпорации. Избыточный капитал без труда может быть переме­щен в регион с низким уровнем производства, где не удовлетворяется растущий спрос, или может быть вложен в другие отрасли промышленности.

Однако подобные стратегии не появляются сами собой, стоит только устано­вить новую информационную систему. Их следует разрабатывать самостоятель­но, а глобальные системы рассматривать как фактор превосходства над конку­рентами и источник новых благоприятных возможностей.

Тактики внедрения: кооптация

Всеобъемлющей тактикой работы с сопротивляющимися переменам местными отделениями компании является кооптация. Кооптация — это привлечение к уча­стию в процессах разработки и внедрения системных решений сотрудников, не согласных с официальной позицией, и учет их мнения без потери контроля руко­водства и с сохранением основных принципов организационных изменений, за­ложенных на стадии планирования. Насколько возможно, необходимо избегать открытых конфликтов. Как минимум руководители местных филиалов должны согласиться с кратким списком внедряемых систем и принять идею необходимо­сти использования глобальных систем.

Как должен проходить процесс кооптации? Здесь есть несколько альтернатив. Один из вариантов заключается в том, что каждому иностранному филиалу дает­ся разрешение на создание собственного приложения — вначале на его террито­рии, а затем во всемирном масштабе. При таком подходе каждое отдельное при-

ложение может стать частью транснациональной системы, а местные отделения будут чувствовать себя равноправными участниками процесса глобализации всей компании в целом. С другой стороны, здесь предполагается, что практически лю­бой филиал способен разработать качественную систему, что не всегда так. Кро­ме того, совместное сотрудничество не всегда проявляется в столь явной форме. Другая тактика предполагает создание одного или нескольких международ­ных «центров качества». Можно расположить по всему миру несколько центров, которые будут заниматься определенными бизнес-процессами. Эти центры со­здаются на базе местных филиалов, но в них работают команды, набранные из сотрудников разных стран, а занимаются они в первую очередь ключевыми при­ложениями. Центры качества выполняют первичную идентификацию и состав­ляют спецификации для бизнес-процессов, определяют информационные требо­вания, занимаются анализом предприятия и его информационных систем, а также отвечают за всю процедуру проектирования и проведение тестов. Внедрение си­стемы и ее пробные испытания проводятся в заранее выбранных регионах. В слу­чае положительных результатов новые системы внедряются уже по всему миру. Эффективность такой стратегии напрямую зависит от качества разработки.

Управленческое решение

Теперь мы можем пересмотреть и проанализировать подходы к решению наибо­лее неприятных проблем, встающих перед руководством компании при разработ­ке глобальных систем, которые были перечислены в табл. 16.4:

♦ Соглашение о пользовательских потребностях и предпочтениях. Процесс сопоставления нужд и запросов подразделений компании, разработки об­щей платформы для переговоров и подготовки регионального руководства к принятию нововведений начинается с составления краткого списка клю­чевых бизнес-процессов и систем их поддержки.

♦ Внесение изменений в бизнес-процессы. Ваш успех будет зависеть от соот­ветствия ваших действий основным правилам и принципам деятельности организации (легитимности), ваших полномочий и способности привле­кать пользователей к процессу разработки. Выбор эффективной эволю­ционной стратегии вкупе с дальновидностью поможет вам убедить других в необходимости и полезности предпринимаемых изменений. Вовлечение других людей в этот процесс, убеждение их в том, что нововведения вно­сятся в их же интересах, — вот ключевая тактика.

♦ Координирование процессов разработки приложений. Выбор стратегии из­менений — основной фактор, Влияющий на решение этой проблемы. На глобальном уровне слишком сложно выработать общую стратегию. Гораз­до проще согласовывать изменения поэтапно, постепенно переходя к обще­му видению ситуации. Используйте пятилетний план действий, вместо

того чтобы пытаться уложиться в два года, а также сократите количество глобальных систем до приемлемого минимума.

♦ Согласование версий программного обеспечения. Организации могут исполь­зовать специальные процедуры, обеспечивающие одновременное обновле­ние программного обеспечения во всех своих отделениях и проверки со­вместимости различных приложений.

♦ Привлечение пользователей из местных филиалов к работе с глобальными системами. Ключом к решению данной проблемы является вовлечение со­трудников в процесс проектирования без потери контроля над ним, не уде­ляя внимания узким локальным интересам. Набор сотрудников различных профилей в транснациональные центры обеспечения качества поможет сни­зить сопротивление и заинтересовать отделы, которые они представляют.

Даже при наличии подходящей организационной структуры и правильного подхода к управлению проектом можно столкнуться с определенными техниче­скими проблемами. Выбор технологии, платформы, сетевых стандартов и про­граммного обеспечения является заключительным элементом создания глобаль­ной системы.

16.4. Технические аспекты и возможности глобальной цепочки добавления стоимости

Информационные технологии являются мощным двигателем бизнеса. Благодаря им компании могут координировать свои действия с работой других фирм в ми­ровом масштабе. Но нельзя забывать о том, что предприятия, занимающиеся электронной коммерцией и электронным бизнесом, сталкиваются со множеством новых проблем (Farhoomand, Tuunainen, and Yee, 2000).

Основные технические аспекты

При глобализации предприятия появляются новые проблемы, связанные с ком­пьютерным оборудованием, программным обеспечением и телекоммуникациями. Основной проблемой в такой ситуации является стандартизация компьютерной платформы компании. Менеджеры должны тщательно выбирать места для раз­мещения компьютерных центров и поставщиков оборудования для них. При вы­боре программного обеспечения основным критерием являются дружественность интерфейса и степень повышения эффективности работы сотрудников, располо­женных в разных странах. Создание системы телекоммуникаций подразумевает обеспечение беспрепятственного прохождения данных через сети различных ме­стных стандартов. Решение всех этих вопросов требует системной интеграции и полной совместимости в глобальном масштабе.

Аппаратная и системная интеграция

Разработка глобальных систем, основанная на концепции ключевых элементов, поднимает вопросы об их совместимости с существующими приложениями и ком­пьютерным оборудованием, используемшми в различных отделах компании по

всему земному шару. Целью является разработка глобальных, распределенных и интегрированных систем. Говоря вкратце, проблемы здесь сходны с теми, что возникают при разработке любой крупномасштабной «местной» системы. Однако их гораздо труднее решить, поскольку приходится учитывать глобальное окру­жение. К примеру, в Соединенных Штатах основную роль при создании ключе­вых систем для крупных организаций играют операционные системы компании IBM, тогда как в Европе чаще используется UNIX. Как их можно интегрировать в общую транснациональную систему?

Правильное решение зачастую зависит от систем, используемых компанией в течение долгого времени, и объема использования специализированных, «па­тентованных» систем. Например, финансовые и страховые компании обычно ис­пользуют IBM-совместимое специализированное программное обеспечение, за­менить которое представляется проблематичным. Более современные фирмы и производственные предприятия проще подготовить к переходу на другие плат­формы (к примеру, тот же UNIX).

После выбора аппаратной платформы наступает черед определения стандар­тов. Использование всеми отделами одинакового оборудования отнюдь не гаран­тирует интегрированный характер системы. Кто-то из высшего руководства ком­пании должен установить все необходимые технические стандарты для того, чтобы отдельные приложения были совместимы между собой. К примеру, такие параметры, как начало и конец финансового года, должны быть одинаковыми во всех отделениях компании, так же как сетевая архитектура, интерфейсы и систе­мы связи.

Дата добавления: 2015-04-29