Устранение препятствий к общению

.

ПРЕПЯТСТВИЯ К ОБЩЕНИЮ

МЫ СЛЫШИМ ЛИШЬ ТО, ЧТО ХОТИМ УСЛЫШАТЬ

То, что мы слышим или понимаем, когда кто-то обращается к нам, зависит в основном от нашего опыта и окружения. Вместо того чтобы слышать, что люди рассказали нам, мы слышим то, что наш мозг подсовывает нам под видом их слов. У нас есть предвзятые мнения о том, что люди собира­ются нам сообщить, и если то, что они говорят, не вписывается в нашу систему взглядов, мы подправляем сказанное ими до тех пор, пока оно не впишется. (Советы о том, как слушать, приведены в настоящей главе ниже.)

общение • 43

ИГНОРИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ, НЕ СОВПАДАЮЩЕЙ С НАШЕЙ ТОЧКОЙ ЗРЕНИЯ

Как правило, мы пытаемся игнорировать или отбрасывать сообщения, которые противоречат нашим мнениям. Если они не отвергаются, изоб­ретается способ исказить или подогнать их значение под наши пред­убеждения. Если сообщение идет вразрез с существующими мнениями, получатель отвергает его действительность, уклоняется от дальнейших попыток вернуться к нему, с легкостью забывает о нем и искажает все услышанное в своей памяти.

ОТНОШЕНИЕ К ГОВОРЯЩЕМУ

Трудно отделить то, что мы слышим, от наших чувств по отношению к говорящему. Мы способны приписывать ему несуществующие мотивы. Если человек нам нравится, мы гораздо более склонны принять то, что он говорит, - независимо от того, правильно это или нет, - чем если чело­век нам не нравится.

ВЛИЯНИЕ ГРУППЫ

Группа, с которой мы отождествляем себя, влияет на наши отношения и чувства. То, что слышит группа, зависит от ее интересов. Сотрудники гораздо охотнее выслушают коллег, которые делятся своим опытом, чем "чужаков", таких как менеджеры или представители профсоюза.

ДЛЯ РАЗНЫХ ЛЮДЕЙ ОДНИ И ТЕ ЖЕ СЛОВА ИМЕЮТ РАЗНОЕ ЗНАЧЕНИЕ

Язык, по существу, это способ использования символов для передачи фактов и чувств. Строго говоря, мы не можем передать значение, мы можем лишь донести слова. Не полагайтесь на то, что, если нечто имеет определенное значение для вас, оно передаст то же значение и кому-нибудь другому.

НЕВЕРБАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ

Когда мы пытаемся понять значение того, что нам говорят, мы слушаем слова, но используем другие ключи, передающие значение. Мы обращаем внимание не только на то, что говорят, но и на то, как это сказано. Мы создаем представление на основе того, что называют языком жестов, мы судим по глазам, форме рта, мышцам лица и даже позе. У нас бывает впечатление, что все они рассказывают гораздо больше о том, что на самом деле говорит человек, чем слова, которые он при этом использует. Но здесь заложены широчайшие возможности для неверной интерпретации.

44 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

эмоции

Эмоции окрашивают наши способности передавать или принимать пра­вильное сообщение. Если мы неуверенны или обеспокоенны, то, что мы слышим, кажется нам более опасным, чем когда мы полны уверенности и находимся в гармонии с окружающим миром. Если мы рассерженны или подавленны, то, как правило, стремимся отклонить то, что при других условиях могло показаться нам разумной просьбой или удачной идеей. Во время жаркого спора многое из сказанного может быть не понято или искажено до предела.

ШУМ

Любое вмешательство в общение является "шумом". Это может быть буквальный шум, который не позволяет услышать сообщение, или фигу­ральный - в форме отвлекающей или сбивчивой информации, которая искажает или затемняет значение.

МАСШТАБЫ

Чем крупнее и сложнее организация, тем больше проблем с общением. Чем больше в ней уровней управления и контроля, через которые долж­но проходить сообщение, тем больше существует возможностей его ис­кажения или неправильного понимания.

ПРИСПОСОБЬТЕСЬ К МИРУ ПОЛУЧАТЕЛЯ СООБЩЕНИЯ

Попытайтесь спрогнозировать воздействие того, что вы собираетесь на­писать или сказать, на чувства и отношения получателя вашего сообще­ния. Адаптируйте свое сообщение в соответствии с лексикой, интере­сами и ценностями получателя. Попытайтесь понять, какое неправиль­ное толкование может получить информация из-за предубеждений, влия­ния других людей и склонности людей отвергать то, чего они не хотят слышать.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ

Позаботьтесь о том, чтобы получить от адресата сообщение, из которо­го можно заключить, насколько правильно он понял вашу информа­цию.

ОБЩЕНИЕ • 45

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЛИЧНОЕ ОБЩЕНИЕ

При любой возможности разговаривайте с людьми, а не обращайтесь к ним письменно. Именно так можно получить обратную связь. В зави­симости от реакции человека вы можете уточнять или изменять свое сообщение. Кроме того, вы можете излагать его в более человечной или доступной форме, - это поможет преодолеть предубеждения. Устная критика зачастую излагается в гораздо более конструктивном ключе, чем письменное неодобрение, которое всегда кажется резче.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ УСИЛЕНИЕ

Возможно, вам понадобится представить свое сообщение несколькими разными способами, чтобы четко донести свою мысль. Еще раз акценти­руйте важные моменты и переходите к последующему изложению.

ПОЛЬЗУЙТЕСЬ ЯСНЫМ, ПРОСТЫМ ЯЗЫКОМ

Это кажется очевидным. Но многие засоряют свою информацию, пере­гружая ее жаргонизмами, длинными фразами и чрезмерно конкретизиро­ванными предложениями.

СОГЛАСУЙТЕ ДЕЙСТВИЯ СО СЛОВАМИ

Чтобы общение было эффективным, оно должно быть основано на дове­рии. Нет ничего хуже, чем наобещать горы, а затем не выполнить обе­щанного. Если вы говорите, что собираетесь сделать что-то, - сделайте. В следующий раз у вас будет больше шансов, что.вам поверят.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ РАЗНЫЕ КАНАЛЫ

Некоторые сообщения необходимо передавать в письменном виде, что­бы они дошли быстро и не претерпели изменений в зависимости от того, кто и как их передаст. Но письменные сообщения следует по возможно­сти дополнять устными. И наоборот, устные беседы нужно подкреплять письменными документами.

УМЕНЬШЕНИЕ МАСШТАБНОСТИ

По возможности уменьшите количество уровней управления. Поощряй­те неформальное общение в разумных пределах при внутреннем обмене информацией. Проследите за тем, чтобы деятельность была сгруппирова­на по видам для облегчения общения по вопросам, представляющим ин­терес для нескольких организационных единиц.

46 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

УМЕНИЕ СЛУШАТЬ

Есть множество отличных писателей и ораторов, но немного найдется хороших слушателей. Большинство из нас фильтруют адресованные нам слова устных выступлений, так что мы воспринимаем лишь некоторые из них, зачастую те, которые хотим услышать. Умение слушать - это искусство, которое культивируется немногими. Но это чрезвычайно необ­ходимое искусство, так как человек, умеющий слушать, получит больше информации и достигнет большего взаимопонимания с другим челове­ком. И оба эти результата, которые приносит владение искусством слу­шать, имеют основополагающее значение для хорошего общения. Люди не слушают, как следует, потому что они:

• не могут сосредоточиться, независимо от причины;

• чрезмерно заняты собственной персоной;

• слишком озабочены тем, что собираются сказать;

• не уверены в том, что слышат, или не знают точно, зачем они
это слушают;

• не способны следить за доводами или аргументами, представ­
ленными выступающим;

• им просто неинтересно то, о чем говорят.

Эффективные слушатели:

• концентрируются на выступающем, следя не только за словами,
но и за языком жестов, который с помощью глаз или движе­
ний часто подчеркивает значение и оживляет сообщение;

• быстро реагируют на замечания оратора, даже если такая реак­
ция выражается лишь в одобрительном мычании;

• часто задают вопросы, чтобы прояснить значение и дать воз­
можность говорящему перефразировать или подчеркнуть момент;

• высказывают свое мнение по поводу поднятых говорящим воп­
росов, не перебивая его в ходе изложения, чтобы проверить,
насколько правильно они поняли услышанное, и показать, что
выступающий и слушатель по-прежнему находятся на одной
волне. В этих комментариях человек может вернуться назад
или обобщить что-нибудь из того, что сказал выступающий,
предоставляя ему, таким образом, возможность переосмыслить
или разъяснить поднятую тему;

• делают краткие записи ключевых положений, даже если запи­
си в будущем не потребуются, они помогут сконцентрировать­
ся на предмете;

• постоянно оценивают высказанные сообщения, чтобы убедить­
ся в их понимании и в том, что они имеют отношение к цели
встречи;

общение • 47

всегда готовы уловить нюансы того, о чем говорит выступаю­щий;

не разваливаются в креслах - они наклоняются вперед, выка­зывают интерес и поддерживают контакт устными ответами и с помощью языка жестов;

готовы предоставить оратору возможность продолжать изло­жение, перебивая его лишь в крайне редких случаях.

48 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Управление конфликтами

Конфликты в организациях неизбежны, поскольку цели, ценности и по­требности групп и отдельных лиц не всегда совпадают. Конфликт может служить признаком здоровой организации. Вежливое согласие по всем вопросам выглядело бы неестественно и расслабляло бы сотрудников. В организациях должны происходить столкновения идей по поводу задач и проектов, и разногласия нельзя подавлять. Они должны высказываться открыто, поскольку это единственный способ, гарантирующий изучение проблем и разрешение конфликтов.

Есть такое понятие, как творческий конфликт, - новые или измененные идеи, понимания, подходы и решения можно выработать при совместном пересмотре различных точек зрения, если только он будет основан на объек­тивном и рациональном обмене информацией и идеями. Но конфликт становится препятствием к достижению целей и мешает продуктивной работе, если в основе его лежит столкновение личностей или если к нему относятся как к недостойной возне, которую необходимо немедленно пре­кратить, а не видят в нем проблему, требующую разрешения.

Разрешение конфликтов может относиться как к конфликтам между группами, так и к конфликтам между отдельными личностями.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ • 49

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ МЕЖДУ ГРУППАМИ

Существует три основных способа разрешения конфликтов между груп­пами: мирное сосуществование, компромисс и решение проблемы.

МИРНОЕ СОСУЩЕСТВОВАНИЕ

Цель данного метода состоит в сглаживании различий и акцентировании общих интересов. Людей поощряют к тому, чтобы они учились жить вме­сте; сюда входит и значительное количество информации, и многочислен­ные контакты и обмены мнениями, и возможность свободного передвиже­ния между группами (например, между головным офисом и подразделени­ями на местах или между коммерческим отделом и производством).

Это идеальный вариант с приятным исходом, но во многих ситуациях он может оказаться неприемлемым с практической точки зрения. Мно­гочисленные факты свидетельствуют о том, что конфликт не обязательно разрешается при сведении спорящих вместе. Более совершенная связь и такие методы, как брифинги в группах, могут быть удачными находками, но в них не будет никакого проку, если руководству нечего будет ска­зать из того, что хотят слышать люди. Кроме того, есть опасность, что реальные вопросы, которые на время зависли в атмосфере нарочитого дружелюбия, впоследствии вновь заявят о себе.

КОМПРОМИСС

Вопрос решается путем переговоров или заключения сделки, и ни одна из сторон не выходит ни победительницей, ни побежденной. Эта концеп­ция деления поровну по сути своей пессимистична. Отличительный при­знак данного подхода - отсутствие "правильного" или "лучшего" ответа. Соглашения лишь сглаживают разногласия. Реальные вопросы вряд ли дождутся решения.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Предпринимается попытка найти реальное решение проблемы, а не про­сто примирить разные точки зрения. Именно здесь проявляется очевид­ный парадокс "творческого конфликта". Конфликтные ситуации можно использовать с выгодой для нахождения лучших вариантов решений.

Если решения должны быть найдены методом решения проблем, их должны вырабатывать те, кто несет ответственность за их действенность. Действия выполняются в такой последовательности: во-первых, заинте­ресованные лица работают над определением проблемы и согласовани­ем целей, которые должны быть достигнуты при принятии решения; во-вторых, группа разрабатывает альтернативные решения и обсуждает пре­имущества каждого из них; в-третьих, вырабатывается соглашение о пред­почтительном образе действий и порядке его осуществления.

50 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ МЕЖДУ ОТДЕЛЬНЫМИ ЛИЦАМИ

Разрешение межличностных конфликтов может оказаться даже более сложным делом, чем разрешение конфликтов между группами. Незави­симо от того, открыто ли враждебны стороны в конфликте или их конф­ликт тонко завуалирован, он может затрагивать сильные личные чувства. И все же, как сказали Джеймс Вэа и Луис Варне (64):

"Способность эффективно управлять таким конфликтом является решающим фактором для успеха менеджера. Межличностные рас­хождения зачастую заостряются до предела, когда ставки органи­зации представляются высокими, но практически все организации имеют свой процент незначительных вопросов, перерастающих в крупнейшие конфликты. Задача менеджера - использовать различие людей во взглядах и не допустить при этом, чтобы они подвергли опасности эффективность работы организации в целом, чувство удовлетворенности и рост".

Вэа и Варне развивают свою мысль дальше и говорят, что межличност­ный конфликт, как и конфликт между группами, - это реалия для органи­заций, которую нельзя назвать ни хорошей, ни плохой. Конфликт может быть деструктивным, но он же может играть и продуктивную роль. "Проб­лемы возникают обычно тогда, когда назревающий конфликт искусствен­но подавляется, или когда он обостряется и выходит из-под контроля соперников или независимых посредников".

Реакцией на межличностный конфликт может быть отзыв одной из сторон и предоставление поля действий другой. Это классическая ситуа­ция победитель/побежденный. Проблема решается силовым методом, но это может быть не лучшее решение, если в нем представлена точка зрения одного лица, в которой игнорируются контраргументы и которая факти­чески подавила их. Победитель, возможно, будет торжествовать, но побеж­денный будет чувствовать себя оскорбленным, и либо будет демотивирован, либо будет решительно настроен вступить в борьбу в следующий раз. В конфликте наступит временное затишье, но на этом он не закончится.

Другой подход заключается в том, чтобы сгладить различия и сделать вид, что никакого конфликта и нет, невзирая на то, что не было даже и попыток разобраться с истинными причинами. И этот подход тоже явля­ется неудовлетворительным. Вероятнее всего, вопрос возникнет вновь, и борьба возобновится.

Еще один подход - заключение сделки с целью компромиссного реше­ния. Это означает, что обе стороны готовы уступить, а также и выиграть в некоторых вопросах. Цель данного метода - добиться решения, прием­лемого для обеих сторон. Однако заключение сделок включает в себя

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ • 51

всевозможные тактические игры, которые зачастую препятствуют дости­жению цели, и стороны часто гораздо сильнее стремятся найти приемле­мый компромисс, чем выработать правильное решение.

Вэа и Варне выделяют дополнительно еще два подхода к урегулирова­нию межличностных конфликтов: контроль и конструктивная конф­ронтация.

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ КОНТРОЛЯ

Контроль может включать в себя препятствование взаимодействию, либо структурирование форм взаимодействия, либо уменьшение или измене­ние внешнего давления.

Препятствование взаимодействию. Эту стратегию следует приме­нять, когда накаляются страсти. Конфликт контролируют, удерживая обе стороны на расстоянии в надежде, что, несмотря на продолжающиеся разногласия, у заинтересованных лиц будет время остыть и продумать более конструктивные подходы. Но это подходит лишь на некоторое время, а окончательная конфронтация могла бы быть даже более взры­воопасной.

Структурирование форм взаимодействия может служить стратегией, когда стороны невозможно держать порознь. В таких ситуациях можно установить основные правила отношений в конфликте, которые касают­ся таких поведенческих аспектов, как передача информации или решение особых вопросов. Однако это также может быть временной стратегией, если сильные чувства, лежащие в основе конфликта, лишь подавляются, а не находят разрешения.

Личное консультирование - это подход, который не разрешает сам кон­фликт, но обращен на то, как два человека реагируют на него. Личное консультирование предоставляет людям возможность дать выход сдер­живаемому напряжению и может побудить их задуматься о новых спосо­бах урегулирования конфликта. Но данный метод не затрагивает сущно­стной природы конфликта, которая лежит в отношениях между двумя людьми. Вот почему конструктивная конфронтация подает самые боль­шие надежды на долгосрочное решение.

КОНСТРУКТИВНАЯ КОНФРОНТАЦИЯ

Конструктивная конфронтация представляет собой метод сведения вмес­те участвующих в конфликте лиц, в идеале - при участии третьей сто­роны, в задачи которой входит оказание помощи в создании исследова­тельского климата, ориентированного на совместную работу.

Конструктивная конфронтация преследует цель побудить стороны по­нять и изучить восприятия и чувства других людей. Это процесс выра-

52 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

ботки взаимопонимания для создания обоюдовыгодной ситуации. Сторо­ны будут противостоять по вопросам, но сопоставление точек зрения будет проводиться на основе анализа (с привлечением третьей стороны) фактов, имеющих отношение к ситуации, и реального поведения заинте­ресованных лиц. Выйдут наружу чувства, но их анализ будет проводить­ся путем соотнесения с конкретными событиями и образом действий, а не при помощи выводов или умозрительных построений о мотивах.

Третьи стороны играют в этом процессе ключевую роль, и роль эта не из легких. Им необходимо добиться соглашения об основных правилах обсуждения, направленных на предоставление фактов и минимизацию враждебного поведения. Они должны контролировать способы выраже­ния отрицательных чувств и поощрять стороны к выработке новых фор­мулировок проблемы и ее причины или причин, а также новых мотивов для достижения общего решения. Третьи стороны не должны поддавать­ся искушению сознательно поддержать или своими действиями факти­чески поддержать любую из сторон в споре. Они должны избрать поли­тику консультирования, что означает:

• внимательно слушать;

• не только слушать, но и наблюдать;

• помогать людям понять и определить проблему, задавая им воп­
росы по существу дела, которые не имеют однозначного ответа;

• признавать чувства и давать возможность выразить их;

• помогать людям определять проблемы для самих себя;

• поощрять людей к поиску и анализу альтернативных решений;

• побуждать людей к разработке собственных планов реализа­
ции действий, но по просьбе сторон давать им советы и оказы­
вать помощь.

ВЫВОДЫ

По поводу конфликтов, как отмечалось выше, не стоит сокрушаться: кон­фликт есть неизбежная данность, которая сопутствует прогрессу и преоб­разованиям. Сожалеть стоит лишь о том, что не удается использовать их конструктивно. Как эффективное решение проблем, так и конструктив­ная конфронтация разрешают конфликты и открывают каналы для об­суждения и совместных действий.

Много лет назад одна из первых авторов на тему менеджмента Мэри Паркер Фоллетт (20) писала об управлении конфликтами то, что сегодня так же справедливо, как и в момент написания:

"Можно встать на разные позиции с пользой для общего дела, если такие разногласия разрешаются путем интеграции, а не господ­ства или компромисса".

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ • 53

«

Непрерывность улучшений

Концепция непрерывности улучшений основана на предположении, что постоянное стремление к достижению все более высокого уровня в каж­дой структурной единице организации приведет к серии нарастающих успехов, которые позволят организации достичь в работе высочайшего уровня. В Японии этот процесс называют kaizen. Это сложное слово, состоящее из двух частей: kai, что означает изменение, nzen, что означа­ет хороший или к лучшему. Сюда входят организации, которые создают обстановку, где все сотрудники могут делать вклад в улучшение показа­телей работы и способствовать повышению общей эффективности, и это является обычной и постоянной частью их должностных обязанностей. В среде, где все направлено на непрерывное улучшение, например, в такой, какая создана в компании "Nissan" (67), главная цель менеджеров и руководителей групп состоит в том, чтобы получить от своих сотрудни­ков новые идеи и концепции. Их задача заключается в создании среды, в которой поощряется и приветствуется новое мышление. Руководство ком­пании "Nissan" считает, что непрерывное улучшение должно быть частью ежедневной работы каждого. Этот принцип заложен в организации в

54 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

виде одной из главных ценностей не декларативно, а в виде практических мер, например цехов, в которых сотрудники могут проверить появившиеся у них идеи о новой технологической оснастке или о других изменениях.

Предполагается, что супервайзер должен возглавить деятельность по решению проблем и непрерывному улучшению, но по мере накопления опыта и другие члены группы возьмут на себя ответственность по совер­шенствованию в группах. Менеджеры и супервайзеры признают, что они не владеют истиной в последней инстанции в вопросе о лучших методах выполнения работ или проведения улучшений. Это следует из того, что человек, фактически выполняющий работу, вероятнее всего, зна­ет о проблеме гораздо больше, чем они.

С помощью подобных методов и при постоянном акцентировании важ­ности вопроса на всех уровнях непрерывные улучшения могут стать об­разом жизни в организации. Эта политика может и должна быть одной из ее ключевых ценностей, отраженной в действиях каждого сотрудника и подкрепленной такими процессами, как управление эффективностью работы и распределением вознаграждений, где способность стимулиро­вания и достижения улучшений станет важным критерием оценки и вознаграждения результатов труда.

Дата добавления: 2015-04-29