Процесс наделения полномочиями

ВЫВОД

Можно научиться быть хорошим оратором - это придет с прак­тикой. Пользуйтесь любой возможностью развить в себе эти навыки.

Волнение можно держать под контролем, если хорошо гото­виться и знать приемы. Хорошая подготовка - это уже полпобеды. Техника призвана помочь вам в полной мере использовать свои личные качества и манеру выражения, а не подавлять их.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВЫСТУПЛЕНИЙ ПЕРЕД АУДИТОРИЕЙ • 123

Наделение людей полномочиями

ЧТО ТАКОЕ НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ?

Наделение полномочиями представляет собой процесс предоставления людям более широкого поля, или полномочий, для осуществления контро­ля или принятия на себя ответственности за свою работу. Это означает побуждение людей к использованию собственного суждения в интере­сах организации и ее клиентов. Джен Карлсон, первое лицо объединения скандинавских авиалиний (Scandinavian Airlines Systems, SAS), которого процитировал Джейн Пикард (52), говорит: "Цель процесса наделения полномочиями состоит в том, чтобы высвободить человека из-под жест­кого контроля, осуществляемого через инструкции и приказы, и предоста­вить ему свободу принятия ответственности за свои мысли и поступки, дать выход скрытым в нем ресурсам, которые иначе не были бы реали­зованы".

Наделение полномочиями предоставляет людям больше "оперативно­го пространства" для использования собственных способностей, давая им возможность и побуждая к принятию решений, которые лежат рядом с точкой воздействия.

124 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

ОСНОВА

Основой уверенности в действенности такого подхода, как наделение полномочиями, для повышения эффективности работы организации явля­ется то, что люди, вплотную связанные с проблемой, лучше других могут судить о ее решении, если они будут работать в рамках некоей системы, которая позволит им принимать такие решения.

ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ, НАДЕЛЯЮЩЕЙ СОТРУДНИКОВ ПОЛНОМОЧИЯМИ

Чарльз Хэнди (23) высказал мнение, что принципы, на которых строится концепция наделяющей полномочиями организации, должны быть такими:

• Способность - вера в то, что можно рассчитывать на работу
отдельно взятых сотрудников на максимуме их компетенции с
минимальным контролем за их работой.

• Доверие - важно не только верить в профессиональные зна­
ния людей, но и доверять им выполнение задания.

• Работа в коллективе - немногие задачи в организации может
решить один человек, действуя в одиночку. Сам темп измене­
ний и бурное развитие событий означают, что по мере появле­
ния новых, не встречавшихся ранее задач и проблем люди, есте­
ственно, должны объединяться в небольшие гибкие коллекти­
вы без каких-либо барьеров или систем иерархии для решения
проблем в рамках системы целей и ценностей организации.
Организация сплачивает свои ряды этой верой и этими ценнос­
тями - людьми, преданными друг другу и общим целям.

Но совсем недавно Хэнди высказал интересную мысль о разграничении таких понятий, как наделение полномочиями и подчиненность: "Наделе­ние полномочиями подразумевает, что кто-то сверху отдает свои полно­мочия. Подчиненность, напротив, подразумевает, что полномочия находят­ся, в первую очередь, у кого-то внизу или извне, вы берете их на себя лишь в случае крайней необходимости" (24).

ЗАЧЕМ НЕОБХОДИМО НАДЕЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯМИ

Причины к тому, чтобы наделять полномочиями, состоят в том, что это:

• может ускорить процесс принятия решения и уменьшить вре­
мя реагирования;

• открывает дорогу для проявления творческих и новаторских
способностей работников;

• вызывает в работниках более полное удовлетворение работой, обес­
печивает более глубокую мотивацию и преданность обязательствам;

• делает людей более ответственными;

• позволяет работникам испытывать более глубокое чувство от
своих свершений на работе;

НАДЕЛЕНИЕ ЛЮДЕЙ ПОЛНОМОЧИЯМИ • 125

• снижает операционные расходы за счет ликвидации ненуж­
ных уровней управления, функций сотрудников и операций
контроля качества и проверки выполнения.

ЗАМЕНА АДМИНИСТРАТИВНО-КОМАНДНОЙ СИСТЕМЫ

Организация с административно-командной системой - это организация, в которой решения принимаются централизованно, делается ставка на полномо­чия менеджеров "организовать выполнение работ". Администрация считает, что она всегда знает самое лучшее решение (насколько бы далеко она ни находилась от реальных событий - клиента или заказчика), и трудовой вклад персонала принимается как само собой разумеющееся, а не приветствуется.

В отличие от нее, наделяющая полномочиями организация гораздо эффек­тивнее использует потенциал и энтузиазм своих сотрудников. У такой орга­низации есть возможность постоянного совершенствования за счет малых и больших шагов, изо дня в день и на всех уровнях. Она использует для обучения свой опыт прошлого, чтобы сделать свою работу эффективнее.

Организацию с административно-командной системой можно сравнить с динозавром, крошечный мозг которого беспомощно посылает команды органам своего массивного тела. Наделяющая полномочиями организа­ция похожа, скорее, на стаю рыб, которая движется быстро и согласованно и мгновенно реагирует на четкие и понятные сигналы.

Наделять полномочиями можно с помощью:

• средств структурирования - организационной структуры и ра­
бочих групп внутри организации;

• образа действий или стиля отдельных руководителей;

• привлечением на свою сторону сотрудников в решении бе­
зотлагательных вопросов, связанных с работой организации;

• завоевания "сердец и умов" своих сотрудников.

НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ ЗА СЧЕТ СТРУКТУРЫ -ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ

Наделяющая полномочиями организация, скорее всего, имеет горизонталь­ную структуру с минимальным количеством уровней управления. Мно­гоуровневая структура фильтрует двухсторонний поток информации и не позволяет процессу принятия решения спускаться в организационной иерархии на необходимый уровень.

НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ ЗА СЧЕТ СТРУКТУРЫ -РАБОЧИЕ ГРУППЫ

По мнению Кристиана Шумахера (56), высказанному в знаменитом про­изведении "Малые формы - это замечательно" {Small is Beautiful),

126 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

наделение полномочиями можно реализовать на уровне рабочих групп,

применяя следующие принципы:

1. Работу в рамках основных операций необходимо организо­вать так, чтобы она составляла "целостные задания". Базовой организационной единицей должна быть первичная рабочая группа (то есть 4-20 человек).

В состав каждой рабочей группы должен входить назначен­ный руководитель.

Каждая рабочая группа вместе со своим руководителем долж­на, насколько это возможно, самостоятельно планировать и орга­низовывать собственную работу.

Каждая рабочая группа должна уметь полностью оценивать свою работу с точки зрения соответствия согласованным нор­мам высшего качества.

Работа должна быть структурирована таким образом, чтобы каждый член рабочей группы мог лично планировать, выпол­нять и оценивать как минимум одну операцию процесса. Все члены рабочей группы должны иметь возможность уча­ствовать в процессах планирования, решения проблем и оцен­ки на уровне группы.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Менеджеры наделяют полномочиями членов своих групп не за счет отказа от контроля за ними, а за счет изменения способа его осуществле­ния. Им необходимо научиться поручать больше работы и предостав­лять отдельным сотрудникам и группам более широкое поле для плани­рования, действия и контроля собственной работы.

Но они по-прежнему несут ответственность за обеспечение руковод­ства и оказания поддержки своему персоналу, если таковая потребуется. Они обязаны также помогать своим сотрудникам в развитии навыков и способностей, необходимых им для производительной работы в наде­ляющей полномочиями организации.

УЧАСТИЕ В РЕШЕНИИ ВОПРОСОВ

Наделение полномочиями может быть реализовано путем привлече­ния людей к выработке собственных решений для специальных вопро­сов. Этого можно добиться, возложив на группы надежды, что они не просто предложат способы продвижения вперед или будут надеяться, что кто-то другой сделает что-нибудь, но реально решат проблему на своем месте, которое они занимают в организации, исходя из имеющихся у них ресурсов и наложенных на них ограничений.

В компании "General Electric" генеральный директор Джек Уэлч завел такой порядок: сотрудники на всех уровнях собирались вместе и сообща решали, как улучшить методы выполнения работ. Он поставил себе цель

НАДЕЛЕНИЕ ЛЮДЕЙ ПОЛНОМОЧИЯМИ • 127

"предоставить людям право голоса, дать им возможность высказаться и лично поучаствовать". Описывая эти "упражнения", он также отметил:

"По большому счету речь идет о переопределении отношений между начальником и подчиненным. Я хочу довести систему до такого со­стояния, когда сотрудники будут каждый день ставить под сомнение указания своего начальника: "Почему вы требуете, чтобы я занимал­ся такой непроизводительной деятельностью? Почему бы вам не пре­доставить мне самому делать то, чем вы не должны заниматься, а вам бы самому не идти вперед и не заняться творчеством? Задача руководителя именно в этом - творить, а не контролировать. До­верьте мне выполнение моей работы и не заставляйте меня тратить все время на попытки разобраться с вами в вопросах контроля" (66).

СЕРДЦЕ И УМ

Наделение полномочиями связано с апеллированием к сердцу и уму сотрудников с тем, чтобы они могли использовать предоставленную им возможность увеличения собственной ответственности.

На уровне управления этого можно добиться путем коллективного при­нятия стратегического видения и корпоративных ценностей всеми сотруд­никами организации, признания компетентности и развития доверия, без которого не может работать наделяющая полномочиями организация.

Дата добавления: 2015-04-29