Инвестирование в кадры

ИЗУЧЕНИЕ ВОПРОСА НА КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ

Шшштшавшшвютшшш

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ* 111

Группа исследователей, занимавшаяся изучением вопроса, как менедже­ры делегируют задачи, обнаружила, что в одной из исследуемых ими компаний происходило следующее:

В ситуациях, в которых находились наши респонденты, шеф обычно был торопливым, иногда надоедливым человеком. Он давал неконкретные, сжато сформулированные задания, рассчитывая, что его подчиненные поймут их смысл. Он надеялся также, что они должны решить, какая информация им необходима, получить эту информацию, а затем приступить к выпол­нению и выполнить свое задание. Если задания повторялись, типичный шеф полагал, что после нескольких раз подчиненные сами будут знать, когда делать эту работу.

Зачастую шеф и сам не знал, какие вопросы в его подразделении требуют внимания. И хотя он знал, что в конечном счете должно быть сделано, часто он гораздо хуже, чем подчиненные, представлял себе, каки­ми методами воспользоваться. Поэтому не было ничего удивительного в том, что шеф выражался туманно или даже раздражался, когда к нему обращались с вопросами по работе в процессе выполнения. Как правило, он выражался в гораздо более утвердительном ключе при описании того, что требовалось, по окончании работы, чем в ходе ее выполнения.

Руководитель производственного отдела вышел с заседания совета ди­ректоров, где его резко критиковали за то, что он не может добиться максимальной отдачи от своей организации. Он немедленно собрал сво­их подчиненных и заявил им: "Я не собираюсь больше терпеть, чтобы меня подвергали такому унижению. Вам платят за то, чтобы вы делали свою работу. Я не обязан делать ее за вас. Я не знаю, чем вы занимае­тесь в рабочее время, и не собираюсь выяснять это. Вы знаете свои обязанности, а эти цифры говорят о том, что вы не выполняете их как следует. Если в следующем отчете не будет явного улучшения, здесь появится несколько новых лиц".

112 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Развитие сотрудников

Президент рекламной фирмы сказал как-то, что его "материальные запа­сы раскачиваются, как на волнах, то увеличиваясь, то снижаясь". Его главные ресурсы - его оборотный капитал - это люди. То же справедливо и применительно к любой другой организации. Деньги - это важно, но люди, которые работают в ней, значат даже больше.

Чтобы прагматично смотреть на людей, следует считать их инвестици­ями. Приобретение и удержание их стоит денег, и они должны дать отда­чу на эти издержки; их ценность растет по мере роста эффективности их работы в должности и способности брать на себя больше ответственно­сти. В терминах бухгалтерского дела людей можно рассматривать как любую другую статью актива в балансе, учитывая стоимость их приоб­ретения и рост их ценности с увеличением опыта.

Дата добавления: 2015-04-29