Разработка стратегии заботы о клиенте

ИЗМЕРЕНИЕ И МОНИТОРИНГ УРОВНЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

Измерение уровня качества обслуживания лежит в основе мониторинга и менеджмента в направлении заботы о клиенте. Отправной точкой служит определение стандартов, как указано выше. На следующем этапе опреде­ляют, как измерять и проводить мониторинг соответствия этим стандартам, по результатам которых можно принимать корректирующие меры. На формообразующих этапах разработки стратегии заботы о клиенте измере­ния показывают участки первостепенного значения, выделяя зоны, требую­щие внимания. Главными методами измерения и мониторинга являются анкетирование и опросы клиентов, направление в магазины своих аген­тов под видом обычных покупателей и сравнительный анализ.

Стратегии заботы о клиенте показывают намерения организации, касаю­щиеся сохранения и повышения уровня обслуживания клиентов. Они подчеркивают, что главным объектом бизнеса является клиент, и делают особое ударение на том, какая роль отводится каждому.

В стратегии заботы о клиенте излагаются намерения организации в отношении:

• анализа ожиданий и реакций клиента;

• установления стандартов;

• измерения и мониторинга эффективности работы относитель­
но стандартов;

• информирования персонала о важности заботы о клиенте (стра­
тегия общения);

• обеспечения руководства сотрудниками;

• обучения персонала;

• поощрения рабочих групп и отдельных сотрудников за высо­
кие показатели работы;

• оказания помощи и поддержки работникам для улучшения по­
казателей работы;

• проявления внимания к потребностям как внутренних, так и
внешних клиентов;

• выработки общей культуры заботы о клиенте, куда входит уп­
равление изменениями, особенно при переходе от имеющегося
к желаемому.

104

КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Делегирование

Все сделать самому невозможно, поэтому вам придется кое-что делегиро­вать. На первый взгляд делегирование кажется несложным делом. Необ­ходимо просто рассказать людям, что они должны сделать, и предоста­вить им делать это. Но все не так просто.

Возможно, вам захочется делегировать все обязанности, за исключени­ем тех, с которыми не сможет справиться ваш подчиненный. Но обратно­го пути уже не будет. Вы организовали выполнение работы другим человеком, но не передали ему ответственность за нее. Во всех ситуаци­ях вы будете подотчетны своему начальству за ту работу, которую вы­полняет ваш подчиненный. Следовательно, как часто говорится, вы не можете делегировать ответственность.

Делегирование - это сложная задача. Возможно, это даже самая труд­ная задача, которую должны выполнять менеджеры. Сложность в том, чтобы найти правильное соотношение между делегированием непомер­но большого или слишком малого объема работы и между чрезмерным или недостаточным контролем. Поручая человеку работу, вы должны гарантировать ее выполнение. И сделать это вы должны, не заставляя его прилагать непомерные усилия, не тратя попусту ни своего, ни его времени и не мешая ему. Кроме руководства и контроля, должно быть еще и доверие.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ» 105

ПРЕИМУЩЕСТВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

• Делегирование освобождает вас от рутинных и менее важных
с тактической точки зрения задач.

• Делегирование освобождает вас для выполнения более важ­
ной работы - планирования, организации, мотивации и контро­
ля.

• Делегирование расширяет ваши возможности управления.

• Делегирование сокращает промедления в процессе принятия
решений, если полномочия делегируются на участки, располо­
женные в непосредственной близости от точки действия.

• Делегирование позволяет принимать решения на том уровне,
на котором известны детали.

• Делегирование развивает в сотрудниках способность прини­
мать решения, достигать целей и брать на себя ответствен­
ность.

Дата добавления: 2015-04-29