Причины кризисов

Причинами кризисов могут быть либо поступки людей, либо природные катаклизмы - пожар, наводнение, землетрясение и т.п. Если первопричи­ной кризиса являются действия людей, то эти люди могут намеренно нано­сить ущерб организации извне или предпринимать действия, опять-таки за пределами организации, которые косвенным образом могут создавать круп­ные проблемы. Внутри же организации кризисы могут создаваться наме­ренно людьми, которые пытаются навязать свою точку зрения, либо возни­кать непредумышленно из-за какой-то чудовищной ошибки или многочис­ленных ошибок, которые наложились друг на друга за долгое время.

Однако кризисы могут быть не более чем внезапными, непредвиден­ными событиями, которые, наверное, можно было бы предупредить. Спи­сывать со счетов стратегию, как это сделал Макнамара, значит заходить, возможно, слишком далеко, но Роберт Берне писал: "Самые лучшие пла­ны людей, в конце концов, идут вкривь и вкось", и это так же справедли­во сейчас, как и тогда, в восемнадцатом веке.

В идеальном мире кризисы не случались бы. Люди бы знали, куда они хотят прийти, и приходили бы туда с небольшими отклонениями в пути следования. Проблемы были бы предсказуемы, и для их разрешения были бы разработаны планы действий в непредвиденных обстоятельствах. В реальном мире все, конечно, совсем иначе. Закон Мерфи - если что-нибудь может пойти не так, то именно это и случится, - всегда готов обрушиться на очередную жертву.

Кризисы могут разражаться внезапно, но это не означает, что их невоз­можно предсказать. Повесть Гарсиа Маркеса "История одной смерти, о которой знали заранее" посвящена кризису, убийству молодого чело­века, но, как следует из названия, все знали, что это произойдет, однако никто, казалось, не мог помешать убийству. До самого кризиса часто по­являются признаки, которые предупреждают о надвигающейся беде. Даже извержение вулкана можно предсказать.

Есть такое явление, которое можно описать как "нарастание кризиса". Исподволь, неуловимо, но неизбежно события наслаиваются друг на друга. Дождь со временем начинает лить все сильнее; в полноводную реку вли­ваются такие же полноводные потоки, и сила воды многократно увеличива­ется. Натиск становится все несокрушимее до тех пор, пока чудовищная сила не сметет плотину на своем пути. Процесс управления кризисом, несомненно, должен был начаться еще тогда, когда наблюдатели заметили дождь необычной силы. Однако человек ошибается, и плотину прорывает.

Постоянное скатывание по скользкому уклону прямо в пучину кризи­са также может иметь место, но тому виной не ошибка человека, а его упрямство. Если действовать хладнокровно, используя технику управле­ния кризисами для оценки потенциально опасных ситуаций и для забла­говременного сведения сторон вместе, чтобы они могли обсудить пути

УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСАМИ • 87

решения проблем до того, как те станут угрожающими, можно избежать катастрофических последствий упрямства. Такое может произойти и на международной арене, а не только в организациях. До ситуации на Кубе президента Кеннеди 60 раз ставили в известность о том, что назревала угроза ядерной катастрофы, в том числе сообщали и о запуске двух ракет с ядерными боеголовками. Он принял меры не только по совер­шенствованию американской системы защиты на случай чрезвычайных ситуаций и катастроф, но и по обмену информацией с русскими. Фолк­лендский конфликт, однако, стал прискорбным фактом полнейшей неспо­собности Британии не только понять, насколько сильно была заинтересо­вана Аргентина в возвращении Мальвинских островов, но и разобраться, что Галтиери виноват в том, что поддался заблуждениям.

УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСАМИ

В практике менеджмента встречаются всевозможные кризисы: домога­тельства другой компании с целью слияния, обвал курса иностранной валюты, наркотик с грозными побочными эффектами, конкурирующий продукт, внезапно появившийся на рынке и уничтоживший всех осталь­ных самым сильным на рынке брендом, новшество, которое мгновенно превратило продукт в устаревший, неожиданная забастовка, принесшая крупные убытки, непорядочный руководитель высшего эшелона управле­ния, из-за которого компания прогремела в газетах, пожар или наводне­ние, переход ключевых фигур руководящей группы к конкурентам и так далее. Список можно продолжать бесконечно.

Толстой сказал о браках: "Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему". То же самое можно сказать и о кризисах. Каждый кризис - событие уникальное, и разрешать его необходимо соответственно. Однако есть определенные типы поведения, которые подходят для всех критических ситуаций, и есть некоторые общие принципы, которые можно использовать для урегулирования кризисных си­туаций, в том числе переговоры или конфликт. Кроме того, существует и ряд методов управления кризисами, применимых в общем случае при усло­вии их модификации в зависимости от конкретных обстоятельств.

ПОВЕДЕНИЕ ПРИ УПРАВЛЕНИИ КРИЗИСАМИ

Самое главное в кризисной ситуации - сохранять спокойствие. Как ска­зал об этом Киплинг:

Владей собой среди толпы смятенной,

Тебя клянущей за смятенье всех...

Тогда весь мир ты примешь во владенье,

Тогда, мой сын, ты будешь Человек!

(Пер. М. Лозинского)

88 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Наверное, самым ярым сторонником такого подхода был Гарольд Мак-миллан, который во время выступления в лондонском аэропорту сказал о политическом кризисе в своем кабинете: "Я считал, что лучше всего вначале покончить с этими небольшими внутренними разногласиями, а затем обратиться к более глобальным проблемам Британского Содру­жества". Но другой премьер-министр Джеймс Каллагэн зашел слишком далеко, заявив все в том же лондонском аэропорту (вот уж поистине место, где рождаются афоризмы): "Кризис, какой кризис?"

Государственные деятели, вне всякого сомнения, всем своим видом должны показывать, что полностью владеют собой при исполнении сво­их обязанностей. Генри Киссинджер, которому на протяжении всей дип­ломатической карьеры приходилось управлять кризисами, однажды ска­зал: "На следующей неделе кризиса не может быть. Мой график распи­сан полностью". Но и менеджеры не должны терять самообладания.

Одним из искусных приемов при урегулировании кризиса является поддержание во всех окружающих вас людях уверенности в том, что вы действительно управляете кризисом. Безмятежность, как, например, без­мятежность Макмиллана, но не Каллагэна, - это один способ добиться тако­го результата. Другой способ состоит в том, чтобы сознательно создавать впечатление, что вы свободно справляетесь с делом, - чуть ли не отдыхаете, - когда на самом деле вы работаете в предельном темпе. В ситуациях, когда неприятности сыплются, как из мешка, людей и документы разбрасы­вает во все стороны и три телефона звонят одновременно, хорошие специ­алисты по урегулированию кризисов могут иногда откинуться на спинку стула, немного посидеть, неторопливо потягивая кофе, и праздно поболтать о вчерашнем футбольном матче. Но потом они с удвоенной энергией принимаются за дело. Роберт Таунсенд (62) отлично описал такой метод в своей книге "Изучая организацию" {Up the Organization). Он писал: "Есть время для дела и для окончания дела. Время для того, чтобы заду­маться над ним, и время, чтобы над ним посмеяться".

И в "Правильном поведении" {The Right Stuff) Том Вульф, описывая, как Чак Егер (человек, который первым преодолел звуковой барьер с дву­мя сломанными ребрами) повлиял на манеру управления кризисами летчи­ков гражданской авиации, в таких выражениях писал об их подходе:

"Всякий, кто много летает на самолетах в Соединенных Штатах, вскоре начнет узнавать голос летчика гражданской авиации... ко­торый говорит по системе внутренней связи... нарочито медленно произнося слова с подчеркнутой любезностью, с подчеркнутым оте­ческим спокойствием, преувеличенными до такой степени, что они начинают походить на собственную пародию (и все-таки! - придаю­щими уверенности)... голос, который в то время, как авиалайнер попал в грозовой фронт и его швыряет то вверх, то вниз сразу на тысячу фунтов, советует пристегнуть ремни, потому что "может начаться небольшая болтанка".

УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСАМИ • 89

ОБСУЖДЕНИЕ СИТУАЦИИ ЗА СТОЛОМ ПЕРЕГОВОРОВ

Кризисы, связанные с поглощениями компаний, трудовыми отношениями, правовыми спорами и другими проблемами, где наступил переломный момент, потому что две стороны придерживаются в корне разных точек зрения, часто приводят к переговорам. Применяется обычная тактика ве­дения переговоров, описанная в главе 33, хотя может возникнуть необхо­димость в их ускорении.

В острых ситуациях, возможно, придется прибегнуть к помощи осо­бых приемов. Например, можно воспользоваться приемом "Троллопа", который заключается в принятии предложения, которого никто не де­лал, чтобы склонить противника в свою очередь принять это принятое ими предложение. Этот термин ввел Роберт Кеннеди, назвав его в честь тех викторианских героинь романов Энтони Троллопа, которые трактовали рукопожатие героя как предложение жениться и добива­лись того, что эта трактовка прочно приставала к человеку. Этот метод использовали во время кризиса, связанного с размещением ракет на Кубе, когда возникла неясность в информации, переданной Хрущевым. Он направил два письма: из одного письма следовало, что страна при­держивается жесткой позиции в отношении американской блокады, а второе свидетельствовало о мягкой и даже уступчивой позиции. Пута­ницу усиливало то, что было непонятно, когда было написано письмо сторонника жесткого курса (которое пришло вторым): до или после письма поборника мирного урегулирования вопроса. Американская сто­рона приняла решение (прием Троллопа) считать мирное письмо пра­вильной информацией и игнорировать другое, с жесткой позицией, кото­рое, по-видимому, было написано вторым и содержало окончательную позицию русских в этом вопросе. Как сообщал Роберт Кеннеди, имен­но такое творческое использование неясности помогло достичь урегу­лирования проблемы.

Можно решительно утверждать, что в переговорном процессе тень неопределенности вокруг ситуации может быть столь же полезной, как и реальный перевес. Она дает больше оперативного пространства для ма­невра и больше возможностей разнообразить тактику.

КОГДА ВСТУПАТЬ В БОРЬБУ

В кризисной ситуации решение о том, когда начинать борьбу и насколько жестко вести ее, принимается по собственному усмотрению. Можно идти на агрессивную конфронтацию или последовательно придерживаться политики умиротворения, но любой из этих подходов не будет адекват­ным, если довести его до крайности.

90 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

На этом этапе уместно вспомнить послание Хрущева Кеннеди во вре­мя кризиса с размещением ракет на Кубе: "Если люди не проявят мудро­сти, то, в конечном счете, они столкнутся, как слепые кроты, и тогда нач­нется взаимное истребление".

Тактическое решение никогда не бывает легким. Клаузевицу принад­лежат слова о том, что "война есть не что иное, как продолжение полити­ки другими средствами", и в обычных обстоятельствах не следует начи­нать наступательных действий, пока не появится полной уверенности, что процесс мирных переговоров ни к чему не приведет.

Ваше решение будет также зависеть от вашей способности понимать стратегию и тактику своего оппонента, что позволило бы вам принимать меры по предупреждению его действий. Управление кризисами в огром­ной мере связано с анализом мотивов, намерений и приемов других людей и реагированием на них соответствующим образом. Не стоит забывать и другое изречение Клаузевица: "Презирайте врага со страте­гической точки зрения, но уважайте с тактической". Другими словами, вы можете быть уверены, что в долгосрочной перспективе вашего оппо­нента ждут черные дни, но в ближайшее время он может яростно сра­жаться, а вы должны будете так же яростно давать ему отпор. Пораже­ние в одном сражении еще не означает, что война проиграна, но пораже­ния, которые следуют одно за другим, могут ставить под сомнение ваши шансы на победу, насколько правым ни было бы ваше дело и каким бы ни было превосходство в стратегии.

Томас Шеллинг (55), ведущий комментатор по вопросам управления кризисами, высказал такое мудрое мнение о решении принять бой или отступить:

"Разногласия возникают, как правило, не по поводу мгновенного права прохода, а по поводу ожидания всех окружающих, как поведет себя в будущем тот или иной участник. Уступка есть сигнал, что от человека можно ожидать уступок в будущем. Частые или постоян­ные уступки могут служить подтверждением, что это и есть роль человека. Если охотно идти на уступки до определенного момента, а затем сказать "хватит", то первое же проявление непреклоннос­ти гарантированно приведет к тому, то игра будет проиграна для обеих сторон".

Управление кризисами может происходить в рамках четкой стратегии или вне ее, но, что бы ни случилось, тактика должна быть разработана на основе полного понимания ситуации, в особенности тех ее аспектов, ко­торые касаются намерений других людей. Если вы уступили, то, по мне­нию Шеллинга, вам следует обезопасить себя на случай, если вы непра­вильно поняли или недооценили своего оппонента и он этим воспользу­ется. Опасайтесь также того, чтобы в конце вам обоим не остаться в проигрыше, а такая возможность не исключена.

УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСАМИ • 91

Если вы решили начать борьбу, помните следующие заповеди святого Августина и святого Фомы Аквинского о том, что такое справедливая война:

1. Праведное дело.

2. Благое намерение.

3. Разумный шанс на успех.

4. При успехе более благоприятная ситуация, чем сложилась бы
при отсутствии действий.

5. Силы, которые вводятся в действие (или которыми угрожают),
должны быть пропорциональны искомым целям (или усмиря­
емому злу).

6. Необходимо поставить себе цель пощадить гражданских лиц
или, в крайнем случае, иметь разумные планы уберечь их.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КРИЗИСАМИ

В своей книге "Правила поведения в кризисной ситуации" {The Conventions of Crisis) Корал Белл (8) писал:

I

"Глядя в прошлое, на историю послевоенного кризиса в целом, пора­жаешься тому, как часто люди, принимавшие решение, действова- | ли, казалось, "экспромтом", руководствуясь скорее собственной ин- | туицией или темпераментом, чем планом или логикой".

Эта мысль подчеркивает самое большое заблуждение, которое может под­стерегать людей, призванных управлять кризисами в промышленности и коммерческой деятельности, а также на ниве международных отношений. Слишком легко им понять, что от них требуется мгновенное и решитель­ное действие. В условиях сильного давления они не смотрят, куда шагнут, и попадают в ловушку для слонов.

Управление кризисами начинается с воздержания от действия, при­стального наблюдения за событиями, чтобы сразу же, как только они начнут ускорять темп - при первых признаках начинающегося нараста­ния кризиса, - можно было принимать упреждающие меры. На этом этапе есть время задуматься, продумать планы на случай непредвиденного по­ворота событий и привести их в исполнение.

Если же все-таки, несмотря на все усилия, вы попадете в кризисную ситуацию, вот контрольный список из 10 этапов, которые следует выпол­нить:

1. Расслабьтесь, успокойтесь, насколько это возможно, и оцените ситуацию. Возможно, вам придется проанализировать и проду­мать все в пять раз быстрее обычного, но пройдите эти про­цессы. Вам необходимо установить:

92 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

• Что же в точности происходит.

• Почему это происходит.

• Что может произойти прежде, чем будут приняты какие-ни­
будь меры.

• Как быстро необходимо действовать, чтобы не допустить даль­
нейшего увеличения ущерба.

• Кого еще это коснулось.

• Кого еще это может коснуться.

• Какие ресурсы имеются в вашем распоряжении - кадры, обо­
рудование, финансы, поддержка со стороны других организа­
ций, связь с влиятельными людьми.

2. Разработайте предварительный план действий - четко изложи­
те его шаг за шагом и подготовьте другие планы на случай
непредвиденного поворота событий.

3. Подберите команду управления кризисами, которая будет ра­
ботать с ситуацией. Распределите роли, задачи и полномочия
для действий (возможно, вам придется предоставить некото­
рым людям чрезвычайные полномочия).

4. Создайте центр управления кризисами (ваш кабинет, зал засе­
даний совета директоров).

5. Создайте систему связи, которая позволяла бы вам получать
срочные сведения о развитии событий и передавать свои сооб­
щения членам своей команды и любому другому лицу, от кото­
рого вы ждете действий.

6. При любой возможности "снижайте нагрузку" по принципу
электрической системы, которая отключает часть нагрузки, когда
общая нагрузка превышает определенный порог. Это означает,
что необходимо как можно быстрее избавиться от любых вто­
ростепенных проблем.

7. "Временно отставьте" вопросы, то есть переведите проблемы
в некризисную плоскость, где ими можно будет заняться на
досуге.

8. Подготовьте подробные планы, которые должны включать:

• сроки - действовать теперь или позже;

• рамки переговоров;

• более долгосрочные решения, которые необходимо подготовить
и выполнить в нужное время;

• планы на случай непредвиденных событий для работы с новы­
ми разработками или чрезвычайными обстоятельствами.

9. Проводите постоянный мониторинг того, что в точности про­
исходит. Позаботьтесь о том, чтобы быстро получать необхо­
димую вам информацию и иметь возможность быстро, но без
паники реагировать на происходящее.

УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСАМИ • 93

10. Постоянно оценивайте действия и ответные реакции, чтобы иметь возможность изменять план и быстро принимать кор­ректирующие или предупредительные меры.

КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА

ПО УПРАВЛЕНИЮ КРИЗИСАМИ

Хорошие менеджеры по управлению кризисами решительны. Они уме­ют быстро реагировать, но их великое искусство состоит в умении уско­рять процесс принятия решений. Они не пропустят ни одного этапа в типовой последовательности процесса решения проблем и принятия ре­шений:

определите ситуацию;

установите цели;

постройте предположение;

соберите факты;

проанализируйте факты;

продумайте возможные варианты действий;

оцените возможные варианты действий;

примите решение и приведите его в исполнение;

проследите за внедрением.

Менеджеры, которые умело управляют кризисами, пройдут эти этапы быстрее, пользуясь собственным опытом и знаниями, а также опытом и знаниями членов своей команды.

Менеджеры по управлению кризисами оттягивают время, откладывая вопросы, но, как и все хорошие менеджеры, они могут ускорить наступле­ние событий, если им это понадобится. Они хорошие руководители -вдохновляют свою команду, поощряют усилия ее членов и вселяют в них уверенность в успешном исходе процесса управления кризисами.

И, наконец, самое главное - они не теряют самообладания. Они не впа­дают в панику, они не реагируют слишком остро, они не теряют голову. На самом деле, они намеренно замедляют темп, если это возможно, чтобы создать впечатление, что все под контролем и все идет по плану.

Подводя итог, следует отметить, что управление кризисами - это не что иное, как хорошее управление под гнетом обстоятельств. Адреналин, мо­жет, и вырабатывается быстрее, но это прекрасно оттачивает мышление. Хорошие менеджеры с успехом работают в напряженной обстановке и являются хорошими менеджерами по управлению кризисными ситуаци­ями.

94 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КРИЗИСАМИ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ

С точки зрения организаций управление кризисами отличается от быстро принятого решения. Процесс управления кризисами означает определение, исследование и предсказание кризисных проблем и нахождение конкрет­ных способов, которые помогут организации предотвратить или разрешить кризис. Это долгосрочные обязанности. Для управления кризисом необхо­дим систематический, методичный подход, и многие кризисы можно пре­дупредить - или, во всяком случае, эффективно преодолеть, - при раннем их обнаружении.

Кризисный аудит - полезный подход, который можно взять на вооруже­ние. Он подразумевает определение потенциальных проблем, оценку ве­роятности их появления и приблизительную оценку их возможного вли­яния. По результатам такого аудита можно разрабатывать план дей­ствий в чрезвычайных обстоятельствах, который устанавливает основ­ные мероприятия, предпринимаемые в кризисных ситуациях, а также лиц, которые будут участвовать в управлении ими.

УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСАМИ • 95

Управление корпоративной культурой

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА?

Корпоративная культура - это система общих взглядов, отношений, пред­положений и ценностей в организации. Они могут не иметь четких фор­мулировок, но в отсутствие прямых указаний определяют поступки и взаимоотношения людей и оказывают сильное влияние на способы вы­полнения работ. Корпоративная культура проявляется в форме:

• Ценностей - мнения о том, что является лучшим или хоро­
шим для организации и какой тип поведения предпочтите­
лен. Они, как правило, имеют отношение к таким материям,
как потребность в качестве, забота о покупателях, работа в
коллективе, непревзойденные качества, новаторство и забота
о людях.

• Норм - неписаных правил поведения, "правил игры", которые
дают неофициальные установки на то, как следует вести себя.
Нормы имеют отношения к таким аспектам поведения, как

96 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

обращение менеджеров с людьми, трудовая этика, например, "кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает", или какое значе­ние придают в компании положению.

• Атмосферы в организации - как люди воспринимают (видят
и чувствуют) культуру, которую создали в их компании или
подразделении. Все это можно измерить с помощью изучения
мнений и отношений персонала.

• Стиля управления - линии поведения менеджеров как руко­
водителей и способе использования ими своих полномочий.
Менеджеры могут быть автократичными или демократичны­
ми, не идущими на компромиссы или гибкими, требовательны­
ми или бездеятельными, указывающими или стоящими на по­
зициях невмешательства, отстраненными или доступными, дест­
руктивными или готовыми оказать поддержку, ориентирован­
ными на задачи или на людей, непреклонными или податливы­
ми, внимательными к другим или бесчувственными, дружелюб­
ными или неприветливыми, психологически готовыми или рас­
слабленными.

ЗНАЧЕНИЕ КУЛЬТУРЫ

Культура приобретает большое значение, потому что она основана на убеждениях, которые лежат глубоко внутри. Она отражает то, что уда­лось в прошлом, и состоит из ответных реакций, принятых потому, что они увидели успех.

Корпоративная культура может работать на организацию, создавая сре­ду, позволяющую проводить повышение эффективности работы и управ­лять изменениями. Она может работать против организации, возводя преграды, которые препятствуют достижению стратегических целей кор­порации. К таким преградам относится сопротивление изменениям и отсутствие приверженности курсу.

Концепция "соответствия культуре" имеет большое значение. Она имеет отношение к тому, что в случае, когда новшества не вписываются в суще­ствующую культуру, они не будут действенными, пока культура не изме­нится и не будет подходить для них. А изменение культуры может быть делом длительным, особенно если корнями она уходит очень глубоко.

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ?

Управление корпоративной культурой - это процесс развития или ук­репления соответствующей культуры в организации, то есть культуры,

УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ • 97

которая помогает ей достичь своей цели. Управление культурой связано с усилением или внедрением существующей соответствующей (функ­циональной) культуры или изменением культуры, которая не работает как следует (дисфункциональной культуры). Это вопрос анализа и диаг­ностики, который сопровождается применением соответствующих средств усиления или изменения.

Управление корпоративной культурой имеет отношение к:

• Изменению культуры, развитию отношений, убеждений и цен­
ностей, сообразных задачам, стратегии, внутренней среде и тех­
нологиям организации. При этом преследуется цель добиться
значительных изменений в атмосфере организации, стиле уп­
равления и поведенческих моделях, которые положительно спо­
собствуют достижению целей организации.

• Укреплению культуры, что призвано сохранить и упрочить то
хорошее или конструктивное, что есть в сложившейся на дан­
ный момент культуре.

• Управлению изменениями, которое имеет отношение к тому,
чтобы дать культуре возможность успешно адаптироваться к
изменениям и обеспечить принятие изменений на уровне всей
организации, систем, процедур и методов работы (см. главу 3).

• Усилению преданности, что связано с повышением степени
готовности членов организации служить ее задачам, следовать
стратегиям и придерживаться ценностей (см. главу 6).

ПОДДЕРЖКА И ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ

Несмотря на то, что определить идеальную структуру или рекомендовать порядок ее построения, вероятно не удастся, можно решительно утверж­дать, что заложенная культура оказывает значительное влияние на моде­ли поведения организации, а следовательно, и на эффективность ее рабо­ты. Если в организации есть подходящая и эффективная культура, жела­тельно принять меры к тому, чтобы поддержать и укрепить ее. Если же культура не подходит, необходимо попытаться определить, что в ней тре­бует изменения, и разработать и выполнить план изменений.

АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ

В любом случае на первом этапе нужно проанализировать существую­щую культуру. Анализ можно проводить при помощи анкетирования, опроса и обсуждения в целевых группах или в секциях. Часто бывает полезно привлекать людей к анализу результатов опросов, поручать им составление заключений о вопросах, связанных с культурой и стоящих перед организацией, и подключать к разработке и реализации планов и программ для решения любых вопросов.

98 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

ПОДДЕРЖКА И УКРЕПЛЕНИЕ КУЛЬТУРЫ

Программы поддержки и укрепления культуры призваны сохранить и под­держать то хорошее и функциональное, что есть в нынешней культуре, за счет:

• повторного подтверждения существующих ценностей в про­
цессе обсуждения и общения;

• обеспечения практического применения ценностей (введения
их в действие);

• использования базовых ценностей, установленных для органи­
зации (набора ценностей), в качестве направлений для провер­
ки работы отдельных лиц и рабочих групп - с особым ударе­
нием на том, что от людей требуется утверждение ценностей;

• обеспечения охвата базовых ценностей процедурами введения
их на практике и определения того, как люди должны дотяги­
ваться до них;

• усиления подготовки по практическому введению ценностных
факторов на курсах повышения квалификации, открытых в
рамках программы непрерывного развития.

ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ

Процесс управления изменением культуры можно представить в виде модели, состоящей из трех перекрывающих друг друга кругов, как показа­но на рисунке 15.1.

К трем ключевым факторам относятся:

• Видение и приверженность - руководители верхнего уровня
должны четко сформулировать свое видение той культуры,
которую они хотят иметь в организации. После этого они
должны продемонстрировать свою приверженность этой куль­
туре, работая в рамках сформулированного ими видения.

• Общение - людям нужно понять и проработать обоснование
причин для изменения культуры, что несет им это изменение и в
чем будет польза для них, организации и других ее акционеров.

Видение и привержен-

Рисунок 15.1 Элементы изменения культуры

УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ • 99

• Поддержка процессов и систем - обучение и подготовка, уп­
равление эффективностью работы, поощрительные системы.

Круги пересекаются, потому что каждый из этих элементов должен раз­виваться в гармонии с другими, чтобы успешно провести изменения в культуре.

В обычных условиях программы изменения культуры, как правило, тя­готеют к концентрации внимания на одной или двух конкретных облас­тях, где они считаются вопросами первостепенной важности. Эти про­граммы редко, если вообще когда-либо, пытаются охватить все аспекты культуры организации. Такими областями могут быть, например, эффек­тивность работы, верность, качество, обслуживание клиентов или работа в коллективе. В каждом случае необходимо определить фундаменталь­ные ценности. Возможно, понадобится расставить приоритеты, приняв решение, какие из областей требуют неотложного внимания. Объем того, что можно сделать сразу, ограничен. Эффективность программ измене­ния культуры в огромной степени зависит от качества процессов управ­ления изменениями, описанных в главе 3.

Дата добавления: 2015-04-29