Процесс делегирования

Делегирование представляет собой процесс, который может пройти всю последовательность от тотального контроля (полное отсутствие свободы действия для лица, которому поручена работа) до полной передачи (лицо наделено всеми полномочиями для выполнения работы), как показано на рисунке 17.1.

Степень контроля со стороны менеджера

Степень свободы, предоставленная индивидууму

Менеджер	Менеджер	Менеджер	Менеджер дает	Менеджер
поручает	дает	кратко	исполнителю об-	уполномочивает
выполнение	конкретные	инструктирует щие указания и	исполнителя
задачи, но	инструкции и	исполнителя и	просит исполни-	самостоятельно
полностью	постоянно	периодически	теля связывать-	контролировать
контролирует	проверяет	проверяет ход	ся с ним в удоб-	ход выполнения
работу	ход	выполнения	ное для исполни-	задания
	выполнения		теля время
Рисунок	17.1 Последовательность	делегирования

106 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

КОГДА НЕОБХОДИМО ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Делегировать выполнение работы следует в ситуациях, когда:

• У вас больше работы, чем вы способны качественно выпол­
нить самостоятельно.

• Вы не можете найти достаточно времени для выполнения при­
оритетных задач.

• Вы хотите развить способности своего подчиненного.

• Ваш подчиненный может хорошо справиться с работой.

КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Делегируя выполнение работы, вы должны решить:

• Что делегировать.

• Кому делегировать - выбор исполнителя для работы.

• Как информировать или инструктировать своего подчиненно­
го - выдача работы.

• Как вы будете руководить и развивать способности своего под­
чиненного.

• Как вы будете проводить мониторинг хода выполнения рабо­
ты.

ЧТО ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Вы делегируете задачи, которые вам нет необходимости выполнять само­стоятельно. Вы не просто избавляетесь от трудных, скучных или небла­годарных задач. В равной степени вы не стремитесь устроить себе лег­кую жизнь. Делегирование, по сути, усложнит вашу жизнь, но и сделает ее более полезной.

Безусловно, вы делегируете рутинные и повторяющиеся задачи, выпол­нения которых нет оснований ожидать от вас, - пока вы используете это время, то выигрываете в продуктивности.

Вы делегируете также узкоспециальные задачи тем людям, которые владеют навыками и ноу-хау для их выполнения. У вас нет возможности выполнить все эти задачи самостоятельно. Точно так же нельзя рассчи­тывать, что вы должны знать все это сами. Вы должны знать, как выби­рать и использовать квалифицированные силы. С этим не возникнет проблем, если вы четко объясните специалистам, что от них требуется, и попросите - а при необходимости заставите - их представить вам резуль­таты в удобном и пригодном к использованию виде. Вы, как менеджер, должны знать, какие специалисты вам подойдут, и достаточно хорошо ориентироваться в предмете, чтобы понять, нужно ли вам то, что они могут выдать.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ • 107

ВЫБОР ИСПОЛНИТЕЛЯ

В идеале человек, которого вы выберете для выполнения работы, должен обладать знаниями, навыками, располагать мотивами и временем, необхо­димым для осуществления задания к вашему полному удовлетворению. Однако часто вам придется прибегать к помощи людей, чей опыт, знания или навыки нельзя назвать идеальными. В таких случаях следует стре­миться к выбору человека, который обладает умственными способностя­ми, природным даром и, самое главное, готовностью научиться выполнять работу при помощи и под руководством других людей. Так люди совер­шенствуются, а развитие сотрудников должно быть вашей сознательной целью всякий раз, когда вы делегируете им выполнение работы.

Вы подыскиваете человека, которому сможете доверять. Вам не хочет­ся чрезмерно контролировать, поэтому нужно быть уверенным в том, что выбранный вами человек справится с поставленной перед ним задачей и у него хватит здравого смысла обратиться к вам в случае, если он зайдет в тупик, или перед тем, как совершить грубую ошибку.

Как узнать, кому можно доверять? Лучше всего вначале проверять лю­дей на менее масштабных и ответственных задачах, со временем давая им все больше оперативного пространства, чтобы они поняли, с задачами какого уровня они могут справиться, а вы имели возможность наблюдать, как они это делают. Если они справляются хорошо, у них повысится и разовьется чувство ответственности и способность принимать решения, и вы сможете доверить им более ответственные задачи, которые предъяв­ляют повышенные требования.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОТЫ

При распределении работы необходимо позаботиться о том, чтобы ваши подчиненные понимали:

• Почему эта работа должна быть выполнена.

• Что они должны сделать.

• К какому сроку они должны выполнить работу.

• Полномочия, которые будут у них для выполнения работы.

• Проблемы, по которым они должны обращаться за консультацией.

• Отчеты о ходе выполнения или о выполненной работе, кото­
рые они должны предоставлять.

• Как вы предлагаете организовать руководство и мониторинг
их работы.

• Ресурсы и помощь, которую они получат для выполнения работы.
Возможно, подчиненным понадобится руководство по вопросам организа­
ции выполнения работ. Понятно, что степень детализации в ваших разъяс­
нениях будет зависеть от уровня их знаний о том, как следует выполнять
эту работу. Вам не хочется отдавать распоряжения в таких утомительных
подробностях, которые заглушили бы инициативу. Пока вы уверены, что

108* КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

они выполнят работу, не нарушая закона, не выходя из бюджета, не ставя вас в неудобное положение или не расстраивая серьезно других, предос­тавьте им заниматься этой работой дальше. Следуйте золотому правилу Роберта Геллера: "Если вы не можете сделать чего-то сами, найдите того, кто сможет это сделать, и предоставьте ему сделать это так, как любит он".

Вы можете провести границу между строгим и нестрогим делегиро­ванием. Строгое делегирование имеет место тогда, когда вы говорите человеку, что конкретно ему следует делать, как это необходимо делать и когда вы хотите получить результат. Вы подробно разъясняете ему все это, подтверждаете в письменном виде и делаете пометку в своем еже­дневнике напротив даты, когда рассчитываете получить выполненную работу. И после этого вы регулярно следите за ходом работ.

Нестрогое делегирование имеет место, когда вы согласовываете в об­щих чертах, что должно быть сделано, и предоставляете подчиненному возможность продолжать работу самостоятельно. И все же вам следует согласовать границы полномочий, определить решения, по которым необ­ходимо обращаться к вам, сообщить, какие отчеты об отклонениях вам понадобятся (см. главу 10), и указать, когда и как вы будете проверять промежуточные результаты. После этого вы не занимаетесь этим вопро­сом до того момента, когда должны появиться результаты. Вы наблюда­ете со стороны, подключаясь лишь для проведения периодических встреч по ознакомлению с ходом работ, или в тех случаях, когда отчет об откло­нениях показывает, что какой-то момент требует изучения, или когда ка­кую-то проблему или решение адресуют вам.

Поручать работу нужно всегда по результатам, которые вы ожидаете. Даже если нет нужды в точности расписывать, как достичь необходи­мого результата, поручая задачу, неплохо будет спросить своих подчинен­ных об их предложениях по ее решению. При этом вы получаете воз­можность руководить с самого начала; руководство на последующих эта­пах может расцениваться как вмешательство.

РУКОВОДСТВО И РАЗВИТИЕ

Делегирование не только помогает вам выполнить работу; его можно использовать для улучшения работы ваших подчиненных, а значит, и по­вышения вашей уверенности в их способности выполнять более ответ­ственную работу. Инструктирование, обучение и развитие являются час­тью процесса делегирования.

МОНИТОРИНГ ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

Вначале вам, возможно, придется тщательно следить за работой своих подчиненных. Но чем раньше вы сможете позволить себе расслабиться и следить за ходом выполнения в неофициальном порядке, тем лучше. Вы должны будете определить плановые сроки и внести пометки с напоми-

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ • 109

нанием о них в свой ежедневник для гарантии их выполнения. Не позволяй­те своим подчиненным беспечно относиться к соблюдению конечных сроков.

Не проявляя деспотизма, вы должны добиться составления отчетов о ходе работ в установленные сроки и своевременного обсуждения от­ступлений от первоначального плана. Вы должны будете четко указать своим подчиненным объем их полномочий, в рамках которых они могут действовать без обращения к вам. Поэтому они должны знать, что их ждет выговор, если по какому бы то ни было поводу они выйдут за рамки инструкций или не поставят вас в известность. Вам не нужны никакие сюрпризы, и ваши подчиненные должны понимать, что вы не потерпите, чтобы вас держали в неведении.

Старайтесь воздерживаться от неоправданного вмешательства в ход выполнения работы. В конце концов, важен лишь конечный результат. Конечно, вы должны вмешаться при любой опасности провала. Манера Нельсона - это неплохо, если один из ваших подчиненных - Нельсон, но сколько Нельсонов работает у вас? Нельзя допускать поспешных реше­ний, перерасхода средств и игнорирования установленных и разумных ограничений и правил.

Необходимо найти точное соотношение между ограничением людей разными сдерживающими факторами, которые могут оказаться малозна­чительными, и предоставлением им разрешения делать то, что они счита­ют нужным. Вам надо задействовать свои знания о подчиненных и пони­мание условий, чтобы решить, где должно находиться это равновесие. Менеджеры, наиболее успешные в делегировании работ, - это те, кто дос­конально знает сильные и слабые стороны своих подчиненных и обста­новку, в которой они работают.

Но более всего опасайтесь занять позицию "человека на берегу". Это происходит, когда шеф дает своему подчиненному задание, в той или иной мере невыполнимое. Когда подчиненный в третий раз "начинает тонуть", шефа можно увидеть в отдаленном и безопасном месте на бере­гу реки, и он кричит оттуда: "Да это же очень просто, надо только поста­раться чуть получше".

Джон Г. Джонсон, редактор и издатель издательства "Джонсон Пабли-шин Компани" (Johnson Publishing Company), генеральный директор стра­ховой компании "Сьюприм Лайф Иншуренс Компани" (Supreme Life Insurance Company) и член правления многих крупных американских корпораций, сказал о своем методе делегирования: "Я хочу быть крупной фигурой и хочу стать еще крупнее, и я не могу делать все сам. Поэтому я стараюсь делать только то, что не могу поручить никому другому".

КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Дата добавления: 2015-04-29