Урегулирование проблемы

ПРИЧИНЫ НЕГАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ

Причинами могут служить один или несколько перечисленных ниже факторов:

• реальное или воображаемое проявление пренебрежительного
равнодушия с вашей стороны или со стороны коллег;

• чувство, что его подавляют;

• убеждение, что сделанный им вклад не получил ни признания,
ни должной оценки в виде денежного вознаграждения или
повышения в должности;

• негодование по поводу того, что он считает несправедливой
критикой;

• гнев на компанию или на вас из-за отклонения обоснованной,
на его взгляд, просьбы, например о предоставлении отпуска или
перевода либо в связи с несправедливым обвинением, к при­
меру, в превышении командировочных расходов.

В силу такого разнообразия реальных или воображаемых причин отрица­тельного поведения разрешение данной проблемы становится одной из сложнейших задач, которые обязан выполнять менеджер. Если принима­емые меры будут непродуманными или бестактными, отрицательное по­ведение лишь укрепится. Это может привести к применению дисципли­нарной процедуры, которая должна быть вашим последним средством.

В определенном смысле проще иметь дело с реальным проявлением отрицательного поведения. С этим можно разобраться на месте. Если же проблема заключается больше в общем отношении, чем в конкретных действиях, решить ее гораздо сложнее. Если людей обвинять, например, в том, что они пассивны или закрыты для сотрудничества вообще, они мо­гут просто все отрицать и обвинить вас в предвзятом отношении. Их негативное поведение может укрепиться.

138 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Если вам приходится иметь дело именно с такой проблемой, лучше всего разобраться с ней неофициально, либо сразу, как только она появля­ется, либо в любое время в течение года, когда вы почувствуете, что с этим надо что-то делать. Ежегодная официальная аттестация - неудачное для этого время, в особенности если на ней устанавливаются рейтинги, связанные с повышением заработной платы. Если поднять данный воп­рос на аттестации, это лишь заставит человека занять оборонительную позицию, и конструктивное обсуждение станет невозможным.

Обсуждение может проводиться в неофициальном порядке, но оно должно преследовать три четкие цели:

1. Обсудить ситуацию с человеком, чтобы подвести его, по мере
возможности, к признанию самому себе, что его поведение яв­
ляется негативным. Если это невозможно, то цель должна со­
стоять в том, чтобы обратить внимание человека на ваше убеж­
дение в неприемлемости его поведения в некоторых момен­
тах.

2. Установить, насколько это возможно, причины отрицательного
поведения людей.

3. Обсудить и утвердить любые меры, которые могут принять люди
для изменения своего поведения в положительную сторону
или которые можете принять вы либо организация для устра­
нения причин нежелательного поведения.

ОБСУЖДЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

В первую очередь задайтесь вопросом, как люди относятся к своей рабо­те вообще. Есть ли у них какие-нибудь проблемы с выполнением рабо­ты? Довольны ли они той поддержкой, которую получают от вас или своих коллег? Получают ли они удовлетворение от того, что выполняют свою часть работы, прилагая к этому все свои способности?

Вы можете прийти к заключению, что такое общее начало закладывает основы для двух последующих этапов - определения причин и средств для их устранения. Лучше всего, если человек признается самому себе, что проблема существует. Но во многих, если не в большинстве случаев, это маловероятно. Человек может не признавать свое поведение нега­тивным или не будет готов признать это.

Затем вам необходимо представить ему проблему в том ракурсе, в каком видите ее вы. Вы должны честно показать, что обеспокоены тем, что он, по-видимому, недоволен, и хотели бы узнать, считает ли он, что лично вы или организация относитесь к нему несправедливо, чтобы вы могли попытаться исправить сложившееся положение. Дайте ему время высказать все, что у него на душе, а затем предоставьте разумное объяс­нение по конкретным жалобам. Если ваше объяснение его не удовлетво­рит, то можете сказать, что ему будет предоставлена возможность обсу-

ПРЕОДОЛЕНИЕ НЕГАТИВНОГО ОТНОШЕНИЯ • 139

дить проблему в более высокой инстанции, тем самым показывая, что вы признаете свое мнение неокончательным.

Если ответная реакция на эти начальные замечания не позволяет судить о том, что проблема предстала в том свете, в каком ее видите вы, то вы должны объяснить, почему поведение человека производит впечатление негативного. Говоря о поведении, будьте как можно конк­ретнее, приводите реальные примеры. Например, обсуждение можно построить на следующих вопросах: "Вы помните вчерашнее собрание группы?", "Как, на ваш взгляд, оно прошло?", "Насколько, по вашему мнению, вы помогли разобраться с проблемой?", "Вы помните, что вы сказали..?", "Как вы думаете, насколько полезным было ваше замеча­ние?", "Вы удивитесь, узнав, что, на мой взгляд, вы не особенно помогли в таких моментах..?".

Конечно, даже если принять такой выверенный подход, возможны слу­чаи, когда человек откажется признавать, что его поведение в чем-то неправильно. Если вы окажетесь в таком тупике, вам не останется ни­чего другого, как подробно разъяснить ему свое мнение о том, где он ошибся. Но делать это необходимо в положительном ключе: "В данном случае я думаю, что с моей стороны будет честно обратить ваше внима­ние на то, что ваше участие (в собрании) могло бы быть более весомым, если бы вы...".

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИЧИН

Если причиной негативного поведения является реальная или вообража­емая обида, нанесенная вами, или коллегами, или организацией, то вам нужно побудить человека разъяснить это как можно точнее. На этом этапе ваша задача состоит в том, чтобы выслушать, а не вынести сужде­ние. Человек может злиться на воображаемое проявление пренебрежи­тельного равнодушия так же сильно, как и на реальное. Вам следует прежде выяснить, как он воспринимает проблему, и лишь после этого вы сможете искать пути ее решения.

В ходе обсуждения может оказаться, что проблема абсолютно не связа­на ни с вами, ни с компанией. Это могут быть семейные неурядицы, или проблемы со здоровьем, или финансовые проблемы. Если причина в этом, вы можете выразить сочувствие и предложить средства разрешения проб­лемы в виде консультаций или практического совета специалистов ва­шей компании или сторонних фирм.

Если же проблема в восприятии человека кроется в вас, коллегах или организации, попытайтесь получить точную ссылку на конкретное дей­ствие, чтобы вы могли принять меры по исправлению ситуации или объяснить реальные факты этого дела.

140 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

ПРИНЯТИЕ МЕР ПО ИСПРАВЛЕНИЮ СИТУАЦИИ

Если проблема кроется в самом человеке, цель, естественно, состоит в том, чтобы помочь ему признаться самому себе в необходимости приня­тия мер и осознать, что ему нужно делать, - при содействии с вашей стороны, если оно потребуется. В такой ситуации вы можете предложить ему проконсультироваться или порекомендовать специалиста, к которому он может обратиться за советом. Но будьте осторожны, ведь вам не хоте­лось бы, чтобы он усмотрел в ваших действиях намек на то, что у него не все в порядке. Вы не должны идти дальше предположения, что некото­рые люди находят это полезным, - человек не испытывает потребности, но мог бы извлечь из этого пользу. Следует с осторожностью относить­ся к тому, чтобы предлагать свои услуги консультирования. Зачастую с этим лучше справятся профессиональные консультанты. Но если вы на самом деле чувствуете, что уместно предложить свой совет, ознакомьтесь с методами консультирования, которые описаны в главе 12.

Если стороны, участвующие в ситуации, могут сделать что-то конкрет­ное, то необходимо избрать такую линию, что мы можем искать пути решения этой проблемы сообща: "Это сделаю я", "Это сделает компа­ния", "Как ты думаешь, что ты можешь сделать?". Если последний воп­рос не получит ответа, тогда нужно подробно разъяснить действие, кото­рое, по вашему мнению, он должен выполнить. Будьте как можно конк­ретнее и попытайтесь выразить свои пожелания в виде предложений, а не приказов. Подход, ориентированный на совместное решение проблем, всегда самый эффективный.

ДЕСЯТЬ СПОСОБОВ УПРАВЛЕНИЯ НЕГАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

1. Определите тип негативного поведения, проявления которого
вы видите. Запишите примеры.

2. Как можно раньше обсудите поведение с человеком, стремясь
прийти к согласию о том, в чем оно заключается и какое вли­
яние оказывает.

3. Если согласия достичь не удается, приведите реальные приме­
ры поведения и объясните, почему вы считаете поведение не­
гативным.

4. Обсудите и, насколько это возможно, согласуйте между собой
причины негативного поведения, включая те, которые связаны
с человеком, вами и организацией.

5. Обсудите и согласуйте между собой возможные средства ис­
правления ситуации - действия человека, ваши и организации.

ПРЕОДОЛЕНИЕ НЕГАТИВНОГО ОТНОШЕНИЯ • 141

6. Отслеживайте принятые меры и полученные результаты.

7. Если улучшение не наступает и негативное поведение суще­
ственно влияет на показатели работы человека и группы, при­
меняйте меры дисциплинарного воздействия.

8. Начните с устного предупреждения, указав направления, в ко­
торых должно улучшиться поведение, установите сроки и пред­
ложите дальнейшую поддержку и помощь, если нужно.

9. Если улучшения не наблюдаются, сделайте официальное пре­
дупреждение, изложив как можно конкретнее, что должно быть
достигнуто за определенный период времени, и указав дисцип­
линарные меры, которые могут быть приняты.

10. Если негативное поведение не исправляется и продолжает се­
рьезно влиять на эффективность работы, наложите дисципли­
нарное взыскание. Если у вас нет другого выбора, кроме уволь­
нения человека, вам следует воспользоваться методом, пред­
ставленным на странице 200.

142 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Развитие событий не по плану и возвращение их в нужное русло

Дата добавления: 2015-04-29