КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Можно ли обойти принцип Питера - в отношении других людейЕсли вы в силу своего положения можете предлагать сотрудникам повышение в должности или новую должность, то должны знать о принципе Питера и о том, как обойти его. вам следует соотнести способности кандидата с требованиями, которые предъявляет должность, и отправной точкой в этом процессе должен стать анализ глубины необходимых навыков. Эти навыки следует классифицировать согласно компонентам наполнения аббревиатуры MATCH: 1. Управленческие (М) - организация наступления событий, ру 2. Аналитические (А) - критический анализ проблем и пост 3. Технические/профессиональные (Т) - не только понимание 4. Коммуникативные (С) - умение успешно донести свою мысль. 5. Управления трудовыми ресурсами/личностные (Н) - спо После того как вы составите список характеристик, оцените кандидата по каждому критерию. Получите любые возможные свидетельства о его прежнем месте работы, которые могут пролить свет на потенциальную компетентность в этих областях. Запросите информацию об успехах и неудачах и их причинах. Такой процесс сопоставления может вскрыть любые потенциально уязвимые места. После этого вы можете обсудить их и решить, какая помощь нужна человеку - совет наставника, специальная подготовка или новый опыт. РАЗВИТИЕ СОБЫТИЙ НЕ ПО ПЛАНУ И ВОЗВРАЩЕНИЕ ИХ В НУЖНОЕ РУСЛО • 145
Внимательно следите за успехами человека в первые месяцы его работы в новой должности, вы должны стремиться к своевременному выявлению опасных тенденций с тем, чтобы успеть принять корректирующие меры. ВОЕННАЯ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ Норман Диксон полагает, что существует два основных типа военной некомпетентности. К первой группе относятся генералы Элфинстоун (первая война в Афганистане), Рэглан (Крымская война), Батлер (война с бурами) и Персиваль (Сингапур). Все они принадлежали к числу нестрогих, обходительных и миролюбивых людей, парализованных бременем принятия решений под огнем. Ко второй группе относятся такие люди, как Хейг, Жофре и ряд других генералов первой мировой войны. Им присущи гипертрофированные амбиции, которые сочетаются в них с чудовищной нечувствительностью к страданиям других людей. Их вовсе не сковывала необходимость принимать решения; напротив, они были активны, но активны по-особенному, с позиций своего тщеславия, позволяя себе отступать от принятых норм, вести грязные игры и использовать бесчестные методы. Аластаир Мант в своей книге "Руководители, которых мы заслуживаем" (Leaders We Deserve) приводит пример катастрофических результатов крымской войны, когда некомпетентный лидер из первой группы (Рэглан) имел власть над представителем второй группы (граф Кардиганский, который, по мнению одного из его современников, обладал "лошадиными мозгами"). Вот как перечислены элементы военной некомпетентности у Нормана Диксона: • Серьезное расточительство человеческих ресурсов. • Основополагающий консерватизм и верность изжившим себя • Тенденция отвергать или игнорировать неприятную информа • Тенденция недооценивать противника. • Нерешительность и тенденция отречься от роли человека, ко • Упрямое настаивание на данной задаче, несмотря на наличие • Неспособность использовать сложившуюся ситуацию и тен • Неспособность провести точную разведку. • Склонность к лобовой атаке, зачастую мимо самых сильных • Вера в грубую силу, а не в мудрые приемы. 146 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ • Неспособность использовать фактор неожиданности или об • Неоправданная готовность искать "козлов отпущения". • Замалчивание или искажение новостей с линии фронта, что обычно • Вера в мистические силы - фатум, невезение и так далее. Примеры проявления всех этих элементов можно найти в действиях или бездействии руководителей и менеджеров из мира бизнеса: 1. Расточительство человеческих ресурсов. Большинство пред 2. Консерватизм. "Так всегда получалось". Мы держим лидер 3. Нежелание принимать неприятную информацию. "Что вы 4. Недооценка противника. "Что такое? Фирма "Блоггз и Ко" 5. Нерешительность. "Необходимо еще немного подумать над 6. Упрямое настаивание. "Не забивайте мне голову фактами". 7. Неспособность использовать ситуацию. "Хорошо, вы счита 8. Неспособность провести разведку. "Я не верю в рыночные 9. Предрасположенность к лобовым атакам. "У компании РАЗВИТИЕ СОБЫТИЙ НЕ ПО ПЛАНУ И ВОЗВРАЩЕНИЕ ИХ В НУЖНОЕ РУСЛО • 147 Вера в грубую силу. "Передайте профсоюзу, что они могут либо согласиться на 5 процентов, либо заняться чем-то другим... Что там насчет соглашения о производительности? Я не верю в недоразумения. Или прямое предложение - или ничего... Они начнут забастовку? Не верю я этому, во всяком случае, не тогда, когда уровень безработицы здесь перевалил за 15 процентов". 11. Неспособность использовать фактор неожиданности. "Мне не 12. Поиск "козлов отпущения". "Мы не виноваты, это все ва 13. Утаивание новостей. "Не рассказывайте им, как хорошо у 14. Вера в мистические силы. "Я просто спинным мозгом чув
ПОЧЕМУ СИТУАЦИЯ РАЗВИВАЕТСЯ НЕ ТАК, КАК НАДО. РЕЗЮМЕ Основными причинами неправильного развития событий являются:
неспособность извлечь уроки из собственных ошибок; банальная некомпетентность вследствие неоправданно высокого повышения в должности; неудачный выбор, неподходящая подготовка; чрезмерная уверенность; недостаточная уверенность; неосмотрительность; леность; отсутствие дальновидности. КАКИЕ МЕРЫ МОЖНО ПРИНЯТЬ?
НЕСПОСОБНОСТЬ ИЗВЛЕЧЬ УРОКИ ИЗ СОБСТВЕННЫХ ОШИБОК
Вспомните закон Мерфи, который гласит, что если что-нибудь может пойти не так, то обязательно именно так и случится. Ошибки случаются. Но непростительно повторять одну и ту же ошибку дважды. Вы учитесь на собственных ошибках, анализируя, что вышло не так, - без всяких оправданий и отговорок, - и делая для себя пометки, что следует, а чего не следует делать в другой раз. 148 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ Это то, что вы должны свести к минимуму в своих подчиненных за счет неустанной работы по совершенствованию отбора и стандартов работы и за счет обучения и подготовки, направленных на исправление выявленных недостатков. Если вы сомневаетесь в собственных способностях, проанализируйте свои достоинства и недостатки и используйте любую возможность пройти дополнительную подготовку и получить консультацию у людей, которым вы доверяете. Если даже это не поможет, вовремя откажитесь от мероприятия. НЕУДАЧНЫЙ ВЫБОР, НЕПОДХОДЯЩАЯ ПОДГОТОВКА Если вы выберете на должность неподходящего человека, он не сможет полностью выполнять все, что требуется по должности, и будет совершать ошибки. Вы должны позаботиться о том, чтобы точно определить, чего вы хотите в плане опыта, квалификации, знаний, навыков и личных качеств, и о том, что вас не устроит второй сорт. Проведение собеседований необходимо планировать методично, чтобы выяснить, что может предложить кандидат по каждому пункту вашего списка характеристик. С помощью зондирующих вопросов выясните наверняка, располагает ли кандидат необходимым опытом в достаточном объеме. Попросите его подробно рассказать о своих достижениях. Убедитесь, что у кандидата есть непрерывный трудовой стаж без записей о несоответствии должности или таинственных перерывов в трудовой деятельности. Проверьте по телефону у его работодателя или бывшего работодателя, правду ли сказал вам кандидат о своей должности, стаже работы и, в соответствующих случаях, о причине увольнения. Если вы не смогли организовать надлежащего ознакомительного обучения или правильно провести работу по определению и удовлетворению потребностей человека в обучении, не удивляйтесь, если он не будет соответствовать должности. Рекомендации о методах развития сотрудников приведены в главе 18. ЧРЕЗМЕРНАЯ УВЕРЕННОСТЬ Эта проблема труднее всего поддается искоренению. В Королевских военно-воздушных силах часто говорят, что летчики, более других предрасположенные к аварийным полетам, это чрезмерно уверенные в себе люди. Вам надо быть уверенным в себе и в собственных сотрудниках. Как контролировать это чувство уверенности, чтобы оно не приобрело гипертрофированных форм? Необходимо время, чтобы понять или показать другим, что неправильные суждения возникают потому, что вы настолько уверены во всех ответах, что даже не пытаетесь предсказать или принять меры на случай неожиданного поворота событий. Чрезмерно уверенные в себе люди, как правило, имеют узкий кругозор - они прекрасно видят то, что в конце туннеля, но решительно не обращают внимания на то, что происходит по РАЗВИТИЕ СОБЫТИЙ НЕ ПО ПЛАНУ И ВОЗВРАЩЕНИЕ ИХ В НУЖНОЕ РУСЛО • 149 сторонам или внизу. А если они видят свет в конце туннеля, они могут не понять, что это свет приближающегося поезда. НЕДОСТАТОЧНАЯ УВЕРЕННОСТЬ Эту проблему можно преодолеть, если человек в общем и целом компетентен. Люди, которым недостает уверенности в себе, зачастую нуждаются в помощи кого-нибудь, кто сможет подчеркнуть достижения и ободрить их к повторению успехов снова и снова. В этом деле могут помочь и наставники, и хорошо обдуманная политика постоянного расширения круга обязанностей с тем, чтобы люди не столкнулись неожиданно с обескураживающим скачком в уровне работы, который им предстоит совершить. Для начала поручите им задания для не очень уверенных в себе людей, которые им вполне по плечу, и постоянно поднимайте планку требований, но лишь до достижимого уровня. НЕОСМОТРИТЕЛЬНОСТЬ Это универсальная проблема. Это может случиться из-за чрезмерной уверенности, но все мы совершаем ошибки под давлением обстоятельств или потому, что считаем задачу более легкой, чем она есть на самом деле. К сожалению, сравнительно мелкие ошибки могут запятнать или даже погубить репутацию. Если вы представите на рассмотрение правления отчет с кричащей ошибкой в арифметических действиях, может пострадать достоверность всего отчета, даже если ошибка, хотя и очевидная, была несущественной. Ни в коем случае не передавайте отчет или не отправляйте важное письмо, не проверив каждую цифру и каждый факт хотя бы один раз. Если есть возможность, попросите кого-нибудь еще сделать то же самое. ЛЕНОСТЬ Ни один человек никогда не признается в своей лености. Но ленивые люди таки есть, либо потому что они бездеятельны от природы, либо потому что были лишены необходимого руководства и не имели четко выписанной роли в организации. Если один из ваших сотрудников ленив, скажите свое веское слово. Этого допускать нельзя. ОТСУТСТВИЕ ДАЛЬНОВИДНОСТИ Это распространенная причина ошибок. Одна из ваших главных обязанностей, как менеджера, состоит в том, чтобы продумать ситуацию на будущее. Вы должны попытаться предугадать все возможные случайности и составить соответственно план действий на случай непредвиденных обстоятельств. Вам не удастся правильно предусмотреть все и на все случаи жизни, и иногда вы будете попадать в ситуации управления кризисами. Но вы хотя бы будете лучше подготовлены к ним, если продумаете некоторые возможные случайности, даже если не сможете предвидеть все. КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ
Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 386; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |