Планирование – это процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. Все управляющие, независимо от того на каком иерархическом уровне организации они находятся, занимаются планированием.

Стратегическое планирование – это процесс отбора целей организации, определения стратегии, а также разработки программ и процедур для их выполнения.

К видам управленческой деятельности, связанной со стратегическим планированием, относится распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.

Цели – это результаты, которых стремится достичь организация. Это - желаемое, возможное и необходимое состояние организации.

Стратегия - это широкая программа действия по достижению целей организации. Стратегия создает направление развития и руководит использованием ресурсов для достижения целей организации. Долгосрочная стратегия является основой для принятия тактических решений.

Тактика, занимая подчиненное положение по отношению к стратегии, представляет собой конкретные краткосрочные стратегии.

Процедура – это установленный порядок (способ) выполнения задачи. Она включает подробное описание того, как выполнять определенный вид деятельности.

Правила представляют собой совокупность требований к выполнению определенной работы. Правила могут быть составной частью процедуры, но в отличие от последней они не устанавливают какой-либо временной последовательности.

Первым шагом в разработке стратегического плана является определение миссии организации. Миссия – это та единственная в своем роде цель, которая показывает различие между данной организацией и ей подобными. Это – чётко выраженная причина существования организации Миссия организации формулируется обладателями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей.

Основополагающей частью стратегического планирования является постановка целей. Каждая организация – многоцелевая система.

При выборе целей важно не путать средство с целью. Задача менеджера состоит в том, чтобы установить систему приоритетов по целям, т.е. выделить наиболее важные и относительно менее важные цели. Миссия и цели организации, с одной стороны, отражают ту роль, которую она играет в обществе, с другой – ориентируют поведение персонала в желаемом направлении. Цели зависят от факторов внешней среды, а также от реальных возможностей организации.

Рис. 3.2 Процесс стратегического планирования

Анализ внешней среды заключается в определении направлений, в которых изменения в экономической, технологической, социально-культурной и политической сферах могут косвенно влиять на деятельность организ6ации.

Анализ сильных и слабых сторон организации необходим для определения конкурентных преимуществ и недостатков фирмы. Важно сопоставить сильные и слабые стороны организации и организаций-конкурентов для выявления тех ресурсов и способностей организации, которые могут принести успех на рынке. Принятию стратегического решения предшествуют определение и оценка стратегических альтернатив. Оценка может производиться в соответствии со следующими критериями:

§ Стратегия должна соответствовать целям и не противоречить законам;

§ Ресурсы и усилия должны концентрироваться на наиболее важных проблемах;

§ Необходимо учитывать значение подпроблем, от которых зависит решение глобальных проблем;

§ Стратегия должна обеспечить ожидаемые результаты.

Среди возможных стратегических альтернатив менеджер должен выбрать наиболее подходящую и соответствующую возможностям организации. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятием в процессе деятельности. Но с экономической точки зрения перед предприятием стоят четыре основные стратегические альтернативы:

- ограниченный рост – вынужденная временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе;

- рост – реализуется в темпах роста, превышающих темпы роста мировой экономики (внутренний – расширение ассортимента товаров, внешний – вертикальный или горизонтальный);

- стратегия сокращения – текущий объём производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом (ликвидация – плановое прекращение деятельности, частичная ликвидация – отказ от некоторых видов деятельности или ликвидация дочерних предприятий, сокращение и переориентация – сокращение деятельности и увеличение объёма операций по остальным видам деятельности);

- стратегия сочетания – объединение стратегий ограниченного роста, роста и сокращения.

После того, как стратегия сформулирована и определена, она должна быть реализована. Для этого стратегический план должен быть выражен в тактических планах, программах и бюджетах. Стратегический план должен задействовать все подразделения организации, каждого работника.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задания и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

План организации доводится до каждого работника посредством управления по целям (УПЦ). Многочисленные исследования, проведенные в последние 15 – 20 лет, подтверждают тот факт, что в УПЦ заложены большие возможности повышения производительности индивидуального труда. Обусловлено это прежде всего тем, что цели позволяют сосредоточить внимание и усилия работника на определенных направлениях. Цели выступают в качестве норм для контроля и обоснования затрат ресурсов. В тех случаях, когда работники участвуют в разработке целей, последние служат важным мотивирующим фактором их деятельности за счет того, что действия работников становятся осознанными, возникает чувство личной заинтересованности в результатах.

УПЦ предъявляет определенные требования к формированию целей:

§ Цели должны быть конкретными по срокам и исполнителям;

§ Цели должны быть ясными и измеримыми;

§ Цели должны быть достижимыми;

§ Цели должны быть значимыми и контролируемыми;

§ Цели должны быть понятными персоналу и пользоваться его поддержкой.

Цели могут задаваться качественно (повысить рентабельность производства) и количественно (увеличить рентабельность на 3%). Для того чтобы можно было установить, достигнута цель или нет, необходимо, чтобы она была задана в форме, поддающей измерению. Самый простой способ обеспечить выполнение данного условия – это представить цель в количественном выражении.

На каждой стадии выполнения плана необходимо контролировать и анализировать, есть ли движение организации к своим целям.

В процессе контроля стратегического плана важно установить:

§ Осуществляется ли выполнение стратегии согласно плану?

§ Позволяет ли выработанная стратегия достичь необходимых результатов?

Главное преимущество стратегического планирования состоит в том, что оно является полным и компетентным руководством к действию. Стратегический план помогает менеджерам принимать верные решения, ставить цели своим подчиненным и осуществлять контроль над их достижением.

Организация

Понятие организации предпринимательской деятельности и менеджмента в условиях рыночной экономики проявляются двояко, а именно как организация предпринимательской деятельности, бизнеса и как организация управления в предпринимательской фирме. Организация предпринимательской деятельности включает в себя ряд видов работ: формирование предпринимательской идеи, технико-экономическое обоснование создания предприятия и составление его бизнес-плана, выбор организационно-правовой формы предприятия, разработку учредительных документов, регистрацию предприятия и др. Организация предпринимательской деятельности и особенно ее организационно-правовые формы в значительной степени определяют собой организацию управления фирмой. В мировой практике бизнеса различают две его основные организационные формы - единоличное владение и товарищество (общество).

Организация – группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достижение общих целей.

В организации люди дополняют друг друга, складывая свои способности. Организация, в свою очередь, использует возможности объединяемых ею людей для собственного укрепления и развития.

Признаки организации:

1. Наличие цели

2. Обособленность

3. Саморегулирование

4. Внутриорганизационные центры

5. Организационная культура

Наличие цели – главный признак организации. Цель объединяет и сплачивает членов организации, придаёт определённость и направленность её действиям.

Обособленность организации выражается в замкнутости внутренних процессов организации, отделённых от внешнего мира её границами.

Признак «саморегулирование» предполагает возможность в определённых рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни и по-своему, с учётом конкретных обстоятельств, реализовывать внешние команды.

Саморегулирование осуществляется с помощью внутриорганизационного центра, который координирует деятельность членов организации и обеспечивает их единство.

Организационная культура - это совокупность установившихся традиций, ценностей, верований, символов, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Организационная культура включает в себя субъективные и объективные элементы. К субъективным относятся традиции, мифы, связанные с историей организации, принятые нормы общения. К объективным - символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид здания.

Все виды деятельности на предприятии должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить одни человек.

Диапазон управления зависит от многих факторов. Наиболее существенными являются: сложность и индивидуальность; характер работы; подобие функций; квалификация и заинтересованность персонала; размещение рабочих мест подчиненных; необходимость координации их действий; наличие средств связи и помощников у руководителей и т.п.

Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.

Процесс делегирования полномочий включает следующие действия:

§ Определение отдельных результатов

§ Определение обязанностей

§ Делегирование необходимых полномочий и возложение ответственности за достижение необходимых результатов.

Таблица 3.1

Преимущества и недостатки централизации и децентрализации в управлении

Преимущества	Недостатки
Централизация

Вызывает уменьшение числа уровней управления. Сокращает маршруты прохождения документов. Создает возможность для большей интенсивности управленческого труда. Создает возможности для использования вычислительной техники и уменьшения численности управленческих работников. Решения принимаются управляющими, хорошо представляющими себе работу всей организации. Лица, принимающие решения на высоких уровнях управления, обычно имеют лучшие образование и подготовку, чем руководители боле низких уровней. Устранение дублирования работ снижает затраты. Централизация управления такими службами, как снабжение, увеличивает возможности специализации и роста квалификации управляющих. Значительно большая согласованность принимаемых решений на всех уровнях управления организации.

Потеря гибкости в управлении подразделениями сковывает инициативу в решении оперативных вопросов производственно-хозяйственной деятельности. Ухудшает оперативность в решении ряда вопросов и обслуживании производственных подразделений. Решения принимаются управляющими, плохо осведомленными о конкретных обстоятельствах. Лица, принимающие решения на высоких уровнях управления, редко вступают в прямые контакты с работниками, которые должны реализовать эти решения. Протяженные линии коммуникации вызывают значительные потери времени. Значительное увеличение вероятности появления ошибочных решений из-за увеличения числа лиц, участвующих в их подготовке.

Децентрализация

Решения принимаются быстро.     Решения принимает управляющий, располагающий наибольшей информацией о сложившейся ситуации.   Активное участие управляющих среднего звена в подготовке решений повышает их компетенцию и заинтересованность в результатах работы компаний. Создаются лучшие условия для профессионального роста управляющих среднего звена

Изменения децентрализации прав в решении производственных задач ведет к увеличению объема управленческих работ по согласованию вопросов между различными службами. Решения могут приниматься на основе неполной информации и слабой координации действий подразделений, участвующих в их подготовке. Оплата управляющих выше, поскольку на низших уровнях требуются более образованные и выше оплачиваемые управляющие. Круг интересов управляющих постепенно сужается, они могут становиться все более заинтересованными в успешной работе своих подразделений, а не компании в целом. Препятствует унификации правил и процедур работы всех подразделений организации.

Управляющим присущи следующие личные качества, приводящие к успешному делегированию:

§ восприимчивость – желание принимать идеи других людей;

§ готовность к передаче – отсутствие боязни передать подчиненным полномочия принимать решение;

§ готовность позволять другим делать ошибки – он участливый консультант, а не парящий зоркий ястреб;

§ готовность использовать общий контроль, т.е. знать, как оставаться в контакте, не беря на себя выполнение порученной работы.

Обязанности отражают то, что работник должен делать.

Ответственность представляет собой обязательства выполнять порученную работу и давать отчет за разрешение поставленных задач.

Полномочия представляют собой ограниченное право действовать официальным путем в рамках делегирования.

Полномочия могут быть линейными и штабными.

Линейные полномочия – передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию управления в организации.

Штабные полномочия – полномочия консультативного и обслуживающего аппарата, который создаётся для помощи линейным руководителям в принятии решений.

Штабной аппарат стал необходим в связи с ускорением изменений и усложнением внешней среды, технологий, методов и моделей принятия управленческих решений, для чего и потребовались специально подготовленные работники.

Делегирование полномочий тесно связано с децентрализацией. Концепции централизации и децентрализации различаются по тому, куда делегируются полномочия (см. Табл. 3.1). Если снизу вверх, то это централизация, а если сверху вниз, то децентрализация. Централизация – это концентрация прав на принятие решений на высшем уровне управления организацией. Децентрализация – передача прав нижестоящим уровням управления.

Организационные структуры управления как форма разделения и кооперации управленческого труда представляют собой состав звеньев и уровней (или ступеней) управления, их соподчиненность и взаимосвязь. Звено управления – структурное подразделение или отдельный работник, выполняющие соответствующие функции управления. Уровень управления - это совокупность звеньев управления с однотипным правовым статусом.

Структуре управления присущи связи двух типов: вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные. В свою очередь вертикальные связи могут быть линейные (обязательное подчинение по всем вопросам) и функциональные (подчинение по определенной группе проблем).

В менеджменте исторически сформировалось четыре типа структур правления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.

Линейная структура управления (рис 3.3) может быть использована в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Для линейной структуры управления характерно сосредоточение всех функций управления в руках одного руководителя, прямое воздействие на объект управления. К преимуществам данной структуры управления относятся: обеспечение принципа единоначалия, ясность и четкость связей; невозможность получения подчиненными противоречивых заданий и распоряжений; оперативность управления; управление контролем деятельности подчиненных; персонифицированная ответственность. Наиболее существенным недостатком данного типа структур управления является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями.

Р – руководитель;

Дата добавления: 2015-04-29