Процессуальные теории мотивации основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания

Содержательные теории мотивации основываются на потребностях, которые побуждают работников действовать в определенном направлении.

Содержательные теории мотивации концентрируют внимание на факторах «внутри» личности и пытаются ответить на такие вопросы, как: Что необходимо людям для удовлетворения? Что побуждает их к действию? С этих позиций люди имеют внутренние потребности. Они могут действовать так, как необходимо для удовлетворения их потребностей (рис. 3.7).

Рис. 3.7 Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Среди содержательных теорий мотивации наибольшее значение имеют работы: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда (Табл. 3.3).

Иерархия потребностей А. Маслоу. Выдвинутая А. Маслоу классификация человеческих потребностей включает:

1. Физиологические потребности: потребности в воздухе, пище, воде, жилище и т.д.

2. Потребности в безопасности и защищенности: безопасность на рабочем месте, страхование от болезней, пенсионная система, права, обеспечиваемые стажем работы; защита, обеспечиваемая членством в профсоюзе, система бонусов в виде акций фирмы и т.д.

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе: любовь и дружеские отношения со стороны окружающих, чувство собственной необходимости окружающим и человеческих контактов.

4. Потребность в уважении: потребность в чувстве собственной ценности, уважение и признание со стороны окружающих, обращение членов коллектива за советом и др.

5. Потребность в самовыражении: стремление быть самим собой, возможность реализовать себя в своем деле, овладение новыми знаниями, ощущение достижений, возможность гордиться своей работой и т.д.

Согласно А.Маслоу, эти пять видов потребностей присущи каждому человеку. Люди склонны удовлетворять в первую очередь физиологические потребности. Именно они определяют поведение человека до того момента, пока он их не удовлетворит. Следующими по силе воздействия на поведение работников являются потребности в безопасности, принадлежности к социальной группе, уважении, самовыражении. Однако все эти потребности могут проявляться одновременно. Концепция «иерархии потребностей», выдвинутая А.Маслоу, дает рекомендации по управлению людьми в организациях. Стремление человека к работе предопределяется широким спектром его потребностей. Управляя людьми, менеджер должен дать возможность удовлетворить их важнейшие потребности. Для этого менеджеру необходимо тщательно изучать своих подчиненных, выявлять активные движущие потребности и их изменения по мере развития организации.

Таблица 3.3

Содержательные теории мотивации

Иерархия потребностей А.Маслоу	Теория Дэвида МакКлелланда	Теория Фредерика Герцберга
1. Физиологические потребности 2. Потребность в безопасности, защищенности и уверенности в будущем 3. Потребность в принадлежности 4. Потребность в уважении 5. Потребность в самовыражении (самореализации, самоутверждении)	Потребности:   Власти Успеха Причастности	Мотивирующие факторы: - успех; - продвижение по службе; - признание и одобрение результатов работы; - высокая степень ответственности; - возможности творческого и делового роста. Гигиенические факторы: - политика фирмы и администрации; - условия работы, заработок; - межличностные отношения; - степень контроля.

Теория Дэвида МакКлелланда связывает поведение и развитие людей с тремя основными потребностями: власти, успеха и причастности.

Потребность во власти предполагает желание влиять на других людей, ощущение способности изменить естественный ход событий. Люди с высокой потребностью власти обычно искренние и решительные, не боящиеся конфронтации, умеющие отстаивать свои позиции, требующие повышенного внимания со стороны окружающих.

Потребность успеха проявляется как внутренне стремление к достижению необходимых результатов. Люди с развитой потребностью к успеху любят брать на себя ответственность за решение проблем, предпочитают ставить перед собой трудные задачи, рискуют умеренно, придают большое значение отношению окружающих к своим результатам.

Потребность причастности выражается в стремлении к взаимодействию с другими людьми, налаживании дружеских взаимоотношений, оказании помощи коллегам по работе.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал ещё одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта модель получила название двухфакторной теории Ф.Герцберга или теории мотивации гигиены труда.

Согласно выводам Ф.Герцберга, выделяются гигиенические (поддерживающие) факторы и мотивации.

Гигиенические факторы, формирующие окружающую среду, в которой осуществляется работа, включают:

1. Политику фирмы и стиль руководства.

2. Техническое руководство.

3. Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными.

4. Заработную плату.

5. Гарантию занятости.

6. Частную жизнь

7. Условия труда

8. Статус

Мотивации, связанные с характером и сущностью работы, включают:

1. Личный успех.

2. Продвижение по службе.

3. Признание и одобрение.

4. Собственно работу.

5. Возможность роста.

6. Высокую степень ответственности.

Согласно теории Ф.Герцберга, наличие одних гигиенических факторов не мотивирует работников, а только предупреждает чувство неудовлетворенности работой. Для мотивации работников необходимы как гигиенические, так и мотивирующие факторы.

Процессуальные теории мотивации, в отличие от содержательных, поясняют «как» и «чем» мотивируются люди.

Среди процессуальных теорий выделяют:

§ Теорию ожиданий

§ Теорию справедливости

§ Модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий исходит из того, что поведение людей определяется не только потребностями, а также зависит от ожиданий человека (последствий выбранного им типа поведения). Теория ожиданий подчеркивает важность трех составляющих:

Затраты труда – результаты (З-Р);

Результаты – вознаграждения (Р-В);

Валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х валентность.

Если человек не будет ощущать прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, а также между результатами и желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать. Если валентность (ценность получаемого вознаграждения для человека) не слишком велика, то и в этом случае мотивация будет ослабевать. Эффективность в мотивации достигается в том случае, когда человек верит, что затраченные усилия приведут к достижению цели и получению ценного для него вознаграждения.

Теория справедливости акцентирует внимание на том, что люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям в сравнении с затратами и вознаграждением работников, выполняющих аналогичную работу. Если в результате сравнения обнаружится несправедливость, то у работника возникает психологическое напряжение и стремление уменьшить интенсивность труда.

Рис. 3.8 Модель Портера – Лоулера

Модель Л. Портера и Э. Лоулера включает основные положения теории ожиданий и теории справедливости. В соответствии с моделью Портера – Лоулера результаты, достигнутые работником, зависят от затраченных усилий, его способностей и особенностей характера, а также понимания им своей роли. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения, а также уверенностью в существовании четкой связи между уровнем усилий и вознаграждением. Согласно модели Портера - Лоулера, достижение требуемых результатов в работе может обусловить внутренние вознаграждения. Наиболее важный вывод из теории Портера – Лоулера заключается в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот. Теория Портера –Лоулера показала, что мотивация сложное явление, в котором важно объединять во взаимосвязанную систему такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие (рис. 3.8.)1.

Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Контроль

Контроль как одна из функций управления представляет собой процесс проверки и сопоставления того, что есть, с тем, что должно быть достигнуто. Необходимость контроля определяется тем, что процесс достижения целей находится под воздействием множества факторов, которые могут воспрепятствовать достижению целей. Контроль позволяет выявить заранее неблагоприятное развитие событий и скорректировать работу подчиненных с тем, чтобы обеспечить достижение целей. Отсутствие контроля или недостаточное внимание к нему приводят к дезорганизации и нарушению взаимодействия людей по достижению общих целей. Контроль – первейшая обязанность управляющего любого уровня. Объектом контроля могут быть принятые решения, качество продукции, деятельность персонала и т.д.

Существуют различные виды контроля. По времени осуществления различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ по достижению целей. Он используется по отношению к человеческим ресурсам (анализ деловых и профессиональных знаний и навыков работников, которые необходимы им для выполнения те или иных должностных обязанностей), материальным ресурсам (контроль качества сырья и материалов) и финансовым ресурсам (составление бюджета, который гарантирует наличие средств, необходимых для достижения намеченных целей).

Текущий контроль осуществляется в процессе реализации планов по достижению поставленных целей. Такой контроль позволяет своевременно выявлять возможные проблемы и предпринимать корректирующие действия.

Заключительный контроль проводится после того, как работа завершена. На этом этапе обычно фактические результаты сопоставляются с запланированными.

Подведение итогов в процессе заключительного контроля обеспечивает менеджеров информацией, необходимой им для дальнейшего планирования и мотивации труда работников. Таким образом, контроль позволяет не только выявлять и предупреждать возникновение проблем, но и помогает управляющим вносить коррективы в деятельность организации.

Основной процесс контроля состоит из трех этапов:

§ установление нормативов (стандартов);

§ сопоставление нормативов (стандартов) с фактической деятельностью;

§ корректировка действий.

Полная модель процесса контроля1 представлена на рис. 3.9.

Стандарты, нормативы можно определить как критерии эффективности деятельности. Они заранее устанавливаются в процессе планирования. Самые лучшие нормативы – это поддающиеся проверке цели и задачи (количественные или качественные). Цели-нормативы могут быть сформулированы в натуральном выражении (объем продукции или услуг, количество человеко-часов) и денежном (объем продаж, текущие или единовременные затраты, прибыль).

Этап 1 Этап 2 Этап 3

	Планирование и стратегичес- кие планы		Установите масштаб допустимых отклонений		Оцените точность и значимость информации		Достигнуты ли цели?		Ничего не предприни- майте

Да да да да

Сравните результаты со стандартами

нет

	Сообщите полученные данные сотрудникам		Реалистич- ны ли стандарты?		Устраните причину отклонения

Да да да

нет

Рис. 3.9 Модель процесса контроля

На третьем этапе возможны три варианта поведения менеджера:

§ ничего не предпринимать;

§ устранить отклонение;

§ пересмотреть норматив, стандарт.

Менеджеры могут корректировать отклонения путем пересмотра планов, более детального разъяснения заданий, пересмотра стиля руководства.

Для того чтобы контроль обеспечивал достижение целей организации, он должен обладать следующими важными свойствами:

§ Иметь стратегический характер, т.е. ориентироваться на приоритет организации.

§ Контроль должен быть нацелен на то, чтобы решить стоящие перед организацией задачи.

§ Соответствовать контролируемому виду деятельности.

§ Контроль должен быть своевременным, гибким, простым и экономичным.

Таким образом, контроль – одна из важнейших функций управления. С помощью контроля менеджеры могут выявить и предупредить возникающие проблемы, а значит, достигнуть наибольшей эффективности в работе.

Функции управления в организациях торговли и общественного питания

Система управления предприятием торговли определяется задачами данного предприятия и направлением по основной деятельности. На функции управления предприятием торговли влияют его товарный профиль, наличие самостоятельного баланса, объем товарооборота, размеры помещений, формы продаж и др.

Основными функциями управления предприятиями торговли и общественного питания являются:

анализ и планирование хозяйственной деятельности;

организация торгово-технологических процессов;

общее руководство деятельностью предприятия;

оперативное руководство;

учет и контроль;

подбор и расстановка кадров;

юридическое обслуживание;

организация делопроизводства;

хозяйственно-техническое обслуживание.

Анализ результатов хозяйственной деятельности за прошлый период, выявление положительных тенденций, слабых мест, просчетов предшествует процессу планирования, т.е. разработке плановых заданий по всем показателям деятельности на планируемый труд.

Организация торгово-технологических процессов означает создание четкой системы снабжения магазина (предприятия общественного питания) товарами, приемки, хранения (приготовления пищи), подготовки к реализации и самого процесса продажи, к этой же функции управления относится организация труда работников, соблюдение требования техники безопасности и др.

Общее руководство – постоянное наблюдение за ходом работы, немедленное принятие решений, мер и выдача претензий и исков, контроль соблюдения законности.

Данные учета служат основой для планирования деятельности магазина (предприятия общественного питания) оперативного руководства и всестороннего контроля.

Организация делопроизводства является вспомогательной функцией управления. В процессе своей деятельности магазин (предприятие общественного питания) связан с предприятиями, базами, органами налоговой инспекции и т.д. Между ними ведется деловая переписка по различным вопросам. Делопроизводство заключается в получении, обработке, передаче и хранении различной информации.

Хозяйственно-техническое обслуживание необходимо для обеспечения магазина (предприятия общественного питания) оборудованием и инвентарем, содержания в порядке помещений, для эксплуатации и ремонта техники

Дата добавления: 2015-04-29