УКОРЕНИВШИХСЯ» ПРОЕКТОВ

Хотя новые проекты, по-видимому, прекрасно развиваются в постепенно совершенствующейся среде, уже укоренившиеся проекты требуют устойчивого финансирования. Менеджеры бизнес-анализа часто жалуются, что финансирование их проектов постоянно находится под угрозой, потому что руководители и стратегии слишком быстро меняются. Это заставляет их тратить слишком много времени на агитацию, «продажу» проекта только для того, чтобы просто выжить, вместо того чтобы развивать новые функциональные возможности в соответствии с требованиями пользователей.

Обязанности по финансированию укоренившихся проектов развертывания систем бизнес-анализа обычно распределяются между ИТ-отделом и бизнес-единицами. ИТ-отдел оплачивает обслуживание существующей среды, а бизнес-единицы оплачивают ее расширения, чаще всего — новые приложения, которые требуют извлечения новых наборов данных из систем поддержки основных операций. Поиск источников и интеграция новых данных в существующую среду обычно занимают не менее трех месяцев, включая определение требований пользователей, разработку отчетов и тестирование приложений. Однако если нужные данные уже находятся в существующей среде бизнес-анализа, развертывание новых аналитических приложений может занимать от двух часов до двух дней или, может быть, двух недель.

ОТКУДА ЛУЧШЕ НАЧАТЬ

Один из самых обычных вопросов, которые задают люди по поводу проектов развертывания панелей индикаторов, это вопрос «откуда лучше начать?». Лучше всего начать с обретения энергичного и преданного спонсора. Однако наличие даже очень хорошего спонсора само по себе не может гарантировать успех проекта. Не менее важно оценить группу, которую представляет спонсор, чтобы определить, насколько она в целом восприимчива к использованию панели индикаторов. Контрольный список вопросов для

оценки готовности, приведенный в главе 4, обеспечивает прекрасную возможность сравнения и сопоставления нескольких групп в организации с целью выбора наилучшего пилотного подразделения для запуска проекта (примерная рабочая таблица для сравнительной оценки нескольких групп представлена на рис. 4.11).

В масштабах предприятия — требуются годы

Даже если проект развертывания панели индикаторов инициирован самим генеральным директором, он не превратится в новое готовое корпоративное приложение на следующее утро. На самом деле, чтобы проект, внедряемый сверху вниз, врос в организацию, пронизав ее насквозь вширь и вглубь, иногда требуется несколько лет. Например, одной компании беспроводной связи потребовалось девять месяцев, чтобы создать общекорпоративную сбалансированную систему показателей для команды управленцев, и еще девять месяцев, чтобы разработать заказные сбалансированные системы показателей для всех членов исполнительного комитета. Одновременно с этим компания также создавала техническую и прикладную инфраструктуру для стратегической панели индикаторов, так что теперь она может развернуть сбалансированные системы показателей для всех групп пользователей в организации.

Общие центры обслуживания?

По вопросу о том, могут ли панели индикаторов и, в частности, сбалансированные системы показателей, эффективно функционировать в общих центрах обслуживания, например, в центрах финансового обслуживания, ИТ-обслуживания или центрах по работе с персоналом, которые предоставляют соответствующие услуги всем производственным и сервисным группам в компании, существуют значительные разногласия.

«Самая большая ошибка из тех, которые мне довелось видеть, состояла в том, что руководство проектом (развертывания стратегической панели индикаторов) поручали сотруднику финансовой службы, или центра по работе с персоналом, или отдела информационных технологий, внимание которого было сосредоточено в первую очередь на сфере его основной работы», — говорит Саммерхеис. Он считает, что финансовые службы чересчур зацикливаются на финансовых мерах, службы управления персоналом уделяют слишком много внимания проблемам рабочей силы, а ИТ-отделы тратят слишком много времени и денег на создание «правильных» архитектур и инфраструктур. «Проект развертывания сбалансированной системы показателей должен возглавлять специалист по бизнесу, способный уравновесить все эти составные части, хотя представителей всех этих служб необходимо подключить к проекту с самого начала», — говорит Саммерхеис.

Множество точек соприкосновения

Многие, однако, полагают, что общий центр обслуживания как раз и является идеальным местом для начала развертывания панели индикаторов. «Инициатива, возглавляемая финансистами, затрагивает почти все сферы бизнеса. Мы видим ввод заказов, цепочку поставок и вообще практически все операции по всем подразделениям компании», — говорит Рэйпп. Каждый раз, когда International Truck and Engine вводит в свое хранилище данные для новой тематической области, почти каждое подразделение компании может попытаться так или иначе улучшить эти данные. Таким образом, тактическая панель индикаторов финансовой службы быстро превращается в ценный общекорпоративный ресурс.

Вообще говоря, если у вас есть надежный спонсор, ваша организация восприимчива к подобным новшествам, а сами вы правильно понимаете, как увеличить стоимость бизнеса с помощью таких инструментов, то не имеет значения, с какого подразделения вы начнете развертывать панель индикаторов.

ФОРМИРОВАНИЕ СИЛЬНОЙ КОМАНДЫ

Как только проект панели индикаторов одобрен и профинансирован, следующим шагом должен стать подбор эффективной команды для определения показателей, создания панели индикаторов, пропаганды выбранного решения и подготовки пользователей.

КТО СТАНЕТ ГЛАВНЫМ?

Команду должен возглавлять активный сторонник проекта или руководитель бизнеса, который преподнес идею проекта бизнесмену-спонсору или которого сам спонсор попросил возглавить проект. Он должен обладать неким универсальным набором навыков. По мнению Джона Мончевски, руководителя, ответственного за отчетность в Booz Allen Hamilton, руководитель такого проекта должен прекрасно разбираться в бизнесе и в концепциях управления эффективностью, а также иметь превосходные навыки общения. Он должен быть восторженным и неустанным промоутером, должен уметь сформировать прекрасную команду, объединив продавцов и «политиков», и конечно, должен уметь превосходно распределять время, ресурсы и проекты. «Он должен быть поистине "чемпионом" по данному проекту», — говорит он.

ОРГАНИЗАЦИОННО-ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ КОМИТЕТ

Первое, что должна сделать команда, реализующая проект, это создать исполнительный управляющий комитет (steering committee) для надзора за проектом. Этот комитет должен включать в себя бизнес-спонсора, руководителя проекта и как минимум по одному представителю от каждой группы или бизнес-единицы, которая в дальнейшем будет использовать или обслуживать панель индикаторов. Задачами этой группы являются, в частности, достижение консенсуса в отношении определений и смысла важнейших показателей, определение приоритетов основных усовершенствований и обеспечение непрерывности финансирования. Члены комитета должны пользоваться влиянием в своих подразделениях, чтобы они могли вести эффективную агитацию, убеждая коллег в ценности и важности этого проекта.

Политически мудрым шагом является приглашение в оргкомитет руководителей, которые, возможно, сами заинтересованы в реализации данного проекта. Тогда у вас будет больше возможностей убедить их в его ценности, и, кроме того, это поможет вам подобрать дополнительные аргументы по тем аспектам, которые эти руководители могли бы посчитать сомнительными. Вы сможете лучше информировать их о тех аспектах проекта, которые так или иначе затрагивают их сферы влияния, а также перехватывать неточную информацию или слухи, которые могли бы неблагоприятно повлиять на их мнение относительно данного проекта. Даже если они откажутся войти в состав организационного комитета, такое приглашение польстит им. Во всяком случае, обычно удается убедить их согласиться стать абонентом списка рассылки оргкомитета, чтобы они получали сводки с совещаний и новые версии документов.

МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТА

Итеративное развитие

Для разработки планов, распределения и координации ресурсов, манипулирования возможностями и требованиями, а также для сохранения выбранного курса и удержания проекта в рамках бюджета группе необходимы опытные менеджеры. О том, как управлять техническими проектами, написано очень много, и эту информацию мы здесь повторять не будем. Однако, поскольку панели индикаторов лучше всего развертывать итеративным способом, менеджеры проектов должны удостовериться, что они оставляют бизнес-пользователям достаточно времени, чтобы обеспечить команде разработчиков обратную связь в отношении систем и результатов, которые они должны обеспечивать (deliverables).

План маркетинга

План проекта должен включать в себя, в частности, план маркетинга, чрезвычайно важный с точки зрения представления («продажи») проекта на нижних иерархических уровнях организации и стимулирования принятия и использования панели индикаторов сотрудниками сразу после того, как решение будет развернуто. В плане маркетинга должны определяться цате-вые группы внутри компании, которым предстоит пользоваться панелью индикаторов или обеспечивать ее работу. Для каждой целевой группы план маркетинга должен определять, какие отчеты, как часто и через какие каналы должны рассылаться ее членам, а также — кто должен представлять эти отчеты. Может быть, будет полезно проконсультироваться с менеджером по маркетингу в вашей собственной компании, чтобы он помог разработать план, способный вытянуть (или, увы, утопить) ваш проект.

Панель индикаторов для самого проекта

Проектная группа должна использовать принципы управления эффективностью и применительно к собственному проекту. Иными словами, она должна сформулировать общую стратегическую цель (миссию) компании, ее цели, задачи и ценности, которым должен соответствовать проект, а затем создать панель индикаторов, позволяющую измерять каждый шаг на избранном пути! Создание собственной панели индикаторов позволит команде быстро набраться опыта и ознакомиться с концепциями панелей индикаторов, лучшими методиками и образцами и возможными «ловушками».

ГРУППА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Для определения показателей некоторые организации предпочитают сформировать свою специальную KPI-группу (напомним, что KPI — это ключевые показатели эффективности), тогда как другие нанимают бизнес-аналитиков, которые должны опрашивать менеджеров и специалистов по данному вопросу. Организации, склонные к консенсусу, вообще говоря, предпочитают использовать KPI-группы, которые включают в себя от двух до семи специалистов по бизнесу из разных подразделений компании. Члены этой группы являются экспертами по данной тематике и уполномочены принимать решения от имени группы. В идеале они должны заниматься этим проектом в режиме полной занятости, пока он не будет завершен, что может занять несколько месяцев или больше, в зависимости от его масштабов. Лучшие KPI-группы прибегают к услугам стороннего консультанта, чтобы гарантировать создание сбалансированного набора показателей, в точности отображающих и прогнозирующих эффективность работы.

БИЗНЕС-АНАЛИТИКИ

Другие организации прибегают к помощи бизнес-аналитиков или используют другие методы сбора информации о требованиях пользователей и определения показателей. Например, Саммерхеис из Hewlett Packard нанял двух опытных бизнес-аналитиков для проведения опроса относительно показателей. Оба аналитика работали в Hewlett Packard уже более 15 лет и были испытанными менеджерами, умеющими разговаривать с людьми.

Прежде всего, эти аналитики побеседовали с руководителем группы, который хотел развернуть в компании стратегическую панель индикаторов, а затем обратились к специалистам по данной тематике, которые могли объяснить все тонкости бизнес-процессов, для измерения которых и предназначалась данная сбалансированная система показателей. Если два руководителя (или более) использовали противоречащие друг другу показатели, Саммерхеис сводил их вместе и добивался устранения различий. Как только показатели были определены, проектная группа отдела технологических решений (TSG) составила контракт, по которому она обязалась обеспечивать данные для команды программистов согласно утвержденному графику и ежеквартально встречаться с ее представителями для оценки достижений и промахов, анализа тенденций использования и, если необходимо, переопределения некоторых показателей, с тем чтобы обеспечить их оптимальное соответствие стратегическим целям компании и требованиям пользователей.

Примерно так же действовал и Лэм из TELUS: он нанял бизнес-аналитиков из группы поддержки основных операций, чтобы они помогли собрать информацию о требованиях пользователей, стандартизовать показатели и разработать типовые окна. «Мы использовали наших аналитиков для установления более тесных рабочих отношений с командой разработчиков», — сказал он.

Использование опросов для сбора информации

о требованиях пользователей

Корпорация International Truck and Engine использовала иной подход. Еще до проведения интервью с нужными людьми с глазу на глаз команда разработчиков панели индикаторов подготовила специальную анкету, предполагавшую свободную форму ответов, и разослала ее 27 финансовым менеджерам во все подразделения компании. Две трети менеджеров откликнулись, и на основе их комментариев было разработано 133 ключевых показателя эффективности, многие из которых и так уже использовались во многих подразделениях. Затем эти бизнес-аналитики провели беседы тет-а-тет, чтобы получить четкое представление о бизнес-контексте, в рамках которого менеджеры использовали эти показатели.

«Наша анкета предоставила финансовым менеджерам прекрасную возможность провести мозговой штурм всех ключевых показателей эффективности, в которых они, возможно, нуждаются. Если бы мы провели лишь 30-минутные интервью с глазу на глаз, мы, скорее всего, не получили бы информацию обо всех ключевых показателях эффективности. А анкета дала им время подумать над нашими вопросами, припомнить и проанализировать существующие формы отчетов и представить обдуманные ответы. Мы считаем, что этот подход позволил получить информацию более высокого качества, чем дали бы просто индивидуальные интервью», — говорит Рэйпп.

ТЕХНИЧЕСКАЯ КОМАНДА

Кроме руководителя проекта и бизнес-аналитиков в команду по развертыванию панели индикаторов необходимо включить технических специалистов, которые должны транслировать показатели в рабочие приложения. Если при этом техническая команда использует покупной инструмент, разумно будет включить в нее как минимум одного консультанта со стороны поставщика инструмента, причем на долгосрочной основе. Члены лучших технических команд практически непрерывно взаимодействуют с бизнес-пользователями и другими членами проектной группы. Часто они сопровождают бизнес-аналитиков при проведении интервью и не стесняются обращаться к экспертам по данной тематике за разъяснениями.

Размеры команды

Хорошие технические команды обычно невелики. Малочисленность позволяет команде работать быстро, соблюдать сроки и эффективно реагировать на требования пользователей. «Мы держим разработчиков инструментов выборки, трансформации и загрузки данных (ETL), разработчиков отчетов и разработчиков веб-ресурсов в одной комнате, так что они работают совместно, и такой подход в конечном счете оказывается более эффективным, чем "конвейерный" подход, когда одна группа передает работу другой», — говорит Кевин Лэм, бывший директор по эффективности бизнеса в TELUS.

Долговечность команды

Чем дольше техническая команда работает в одном и том же составе, тем эффективнее становится ее деятельность. Входящие в нее технические специалисты успевают изучить сильные и слабые стороны своих коллег, и все вместе начинают гордиться своими общими достижениями. «Я ищу энергичных разработчиков-энтузиастов и даю им возможность свободно экспериментировать, и это лучший стимул побудить их приходить на работу каждый день. Кроме того, там, где бизнесмен сможет лишь очертить проблему, они могут предложить самые разнообразные и необычные решения», — говорит Саммерхеис.

РЕЗЮМЕ

При наличии перспективно мыслящего руководителя, понимающего потенциальную ценность предлагаемого решения и готового тратить свое время и ресурсы на его реализацию, запуск проекта развертывания панели индикаторов становится захватывающим делом. Однако найти такого руководителя-спонсора не всегда легко. Иногда его не удается найти до тех пор, пока в компании не изменится весь ландшафт бизнеса или пока к власти не придут новые руководители, понимающие, как с помощью панели индикаторов вести организацию в правильном направлении.

Как преподнести проект. Как только вы нашли потенциального спонсора, необходимо сразу же привести ему пример бизнес-ситуации, позволяющий продемонстрировать нематериальные выгоды и количественно оценить материальные. Полезно также создать прототип, чтобы наглядно показать, что представляет собой панель индикаторов, или найти данные бенчмаркинга, которые позволят сравнить показатели вашей организации с отраслевыми нормами и/или с показателями ваших главных конкурентов. В худшем случае может оказаться необходимым самостоятельно разработать нужное приложение, хотя бы для небольшой группы пользователей, а затем «по факту» искать корпоративного спонсора, чтобы развернуть это решение в масштабах всего предприятия.

Необходимо также надлежащим образом представить проект менеджерам среднего уровня и рядовым сотрудникам. Прежде всего для этого нужно, чтобы спонсор сам пропагандировал выбранное решение и обеспечил возможности для дальнейшего обсуждения на уровне отделов. Далее следует продолжить дискуссии уже в ходе приватных бесед и постараться обеспечить поступление данных обратной связи от этих менеджеров и рядовых сотрудников на всех стадиях проекта, от выработки концепции до разработки проекта и далее вплоть до обслуживания системы после ее развертывания.

Обеспечение финансирования. Многие команды создают и совершенствуют панели индикаторов без первоначального финансирования. Однако это не означает, что руководители и менеджеры могут вообще перекрывать финансирование таких проектов. Быстро развивающиеся и стабильно работающие системы нуждаются в соответствующих денежных вливаниях, иначе они теряют импульс и погибают. Уже укоренившимся проектам необходимо постоянное финансирование, чтобы можно было распространить позитивные результаты на все остальные части организации. Затраты на обслуживание обычно оплачивает ИТ-отдел, а расширения платформы обычно оплачивают соответствующие бизнес-единицы.

Откуда начать? Нельзя заранее указать в организации «правильное» lecTO (как и «неправильные» места), с которого нужно начинать реализацию проекта управления эффективностью, будь то операционная, тактическая или стратегическая панель индикаторов. Любую из них можно сначала развернуть в отдельной группе или в одном отделе, а затем постепенно распространить на все остальные части предприятия. Однако лучшие панели индикаторов развиваются постепенно и итеративно, с каждым следующим приращением охватывая новый отдел или новую тематическую зону.

Формирование сильной команды. Группа развертывания панели индикаторов должна включать в себя представителей собственно бизнеса и технических специалистов. Она должна наладить тесные связи со специалистами по данному бизнесу и быстро реагировать на их требования. Организационный комитет руководит проектом, пропагандирует его и добивается консенсуса в отношении определения показателей. Менеджеры проектов используют итеративные методы развития, разрабатывают всеобъемлющие планы маркетинга и используют панели индикаторов для количественной оценки собственного прогресса и собственных успехов.

Глава 11

Как разработать

эффективные

показатели

ИНСТРУМЕНТЫ

ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Еще один очень часто звучащий вопрос в отношении панелей индикаторов — «как определить эффективные показатели?».

Ответ на него чрезвычайно важен, потому что именно от показателей зависит, как будут выполнять сотрудники порученную им работу. Пословица «что можно измерить, то можно сделать» и здесь остается верной. Показатели фокусируют внимание сотрудников на тех заданиях и процессах, которые руководители считают наиболее важными для успеха данного бизнеса. Они подобны рычагам, с помощью которых руководители могут изменять общее направление движения и развития организации. Из доступных руководителям инструментов, позволяющих осуществлять изменения в организации и вести ее в новом направлении, показатели измерения эффективности, возможно, самые мощные.

Именно поэтому руководителям следует обращаться с ними осторожно и уважительно. Будучи мощными инструментами проведения изменений, показатели могут стимулировать беспрецедентные усовершенствования или, наоборот, ввергнуть организацию в хаос и замешательство. Если показатели недостаточно точно трансформируют стратегию и цели компании в конкретные повседневные действия, организация постоянно будет спотыкаться. Сотрудники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и все будут утомлены и разочарованы, поскольку прилагаемые усилия не будут давать должных результатов. Короче говоря, компания будет работать усердно, но неэффективно.

Субоптимизированные процессы

Если, к примеру, компания, занимающаяся грузоперевозками, измеряет эффективность своей работы процентом своевременных поставок, это может привести к резкому увеличению стоимости перевозок, потому что этот показатель никоим образом не удерживает диспетчеров от отправки полупустых грузовиков во имя соблюдения графиков. Чтобы удержать эти затраты на приемлемом уровне, компания должна добавить еще один показатель — процент неиспользованной грузовместимости в уходящих грузовиках — и пересмотреть первый показатель так, чтобы он стимулировал исполнение ожиданий клиента в отношении быстроты и надежности поставок, а не только их своевременности. Новая комбинация показателей откроет диспетчерам свободу действий в плане вступления в контакт с клиентами для обсуждения изменений графиков поставок, если они знают, что клиент может проявить гибкость.

Еще один классический пример — это справочно-информационный центр, который может выплачивать премии сотрудникам, обслуживающим клиентов, исходя из того, со сколькими клиентами они говорят в течение часа, или исходя из того, сколько проблем клиентов им удалось решить. Понятно, что сотрудники, которым платят от числа клиентов, с которыми они поговорят в течение часа, вряд ли будут тратить время на то, чтобы понять проблему клиента и обеспечить удовлетворительный ответ, особенно если проблема сложная. Чтобы изменить ситуацию, некоторые справочно-информационные центры создают специальные группы для обработки сложных запросов, и в этих случаях эффективность работы сотрудников определяется тем, насколько эффективно они решают проблемы клиентов, а не тем, сколько запросов они обрабатывают в час.

При проектировании панели индикаторов многим организациям приходится внимательно исследовать свои показатели эффективности работы. Дело в том, что методология сбалансированных систем показателей сама побуждает организации вместо запаздывающих (то есть финансовых показателей) вводить опережающие показатели. Однако два приведенных выше примера демонстрируют важность разработки эффективных показателей также для операционной и тактической среды. Разработка эффективных показателей — критический фактор успеха любой панели индикаторов.

Искусство разработки показателей

Разработка эффективных показателей — это больше искусство, нежели наука. Команда разработчиков ключевых показателей эффективности (да и других показателей) может потратить месяцы на сбор информации о требованиях пользователей, стандартизацию определений и правил, распределение показателей по приоритетам и налаживание обратной связи, короче говоря, она может соблюсти все правила разработки показателей, и все же это отнюдь не является гарантией успеха. Команду разработчиков показателей подстерегает опасность стать жертвой «аналитического паралича», причем как раз из-за стремления достичь совершенства. В реальности разработчикам ключевых показателей эффективности, возможно, следует пройти лишь 80% пути к действительно эффективному набору показателей: остальные 20% добавятся после развертывания системы показателей, когда будет видно, как они влияют на поведение сотрудников и эффективность их работы, и можно будет внести соответствующие коррективы.

«Только после того как показатели начнут использоваться, вы сможете по-настоящему понять, какие формы поведения вы стимулируете», — говорит Джон Локри, старший вице-президент Direct Energy Essential Home Services.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Дата добавления: 2015-04-29