Хороших ключевых показателей эффективности

ДВЕНАДЦАТЬ ХАРАКТЕРИСТИК

Крупный план 11.2

ОТКРЫВАЮЩИЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ

Помимо того что они позволяют прогнозировать будущие результаты, ключевые показатели эффективности обладают и целым рядом других важных характеристик (см. «Крупный план» 11.2). Возможно, самый важный признак ключевых показателей эффективности состоит в том, что они побуждают к действиям. Конкретно, если тот или иной показатель обнаруживает тенденцию к снижению, пользователи знают, какие корректирующие меры необходимо принять, чтобы улучшить результат. В самом деле, нет никакого смысла проводить измерения, если пользователь не может повлиять на результаты работы.

1. «Правильная ориентация». Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративной стратегии и целям.

2. Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты.

3. Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса. Поэтому они являются опережающими показателями, определяющими желательные будущие результаты.

4. Они побуждают к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных и открывают возможность действия, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.

5. Немногочисленность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на нескольких высокоприоритетных задачах, а не рассеивать их на слишком многие предметы.

6. Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания и восприниматься напрямую: иными словами, они не должны базироваться на сложных коэффициентах, и пользователь должен знать, как он может повлиять непосредственно на данный показатель.

7. Сбалансированность и вэаимосвязанность. Ключевые показатели эффективности должны быть взаимно сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом и не стимулировать частную оптимизацию (субоптимизацию) процессов.

8. Они инициируют изменения. Акт измерения ключевого показателя эффективности должен вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит сам генеральный директор.

9. Стандартизованность. Ключевые показатели эффективности базируются на стандартных определениях, правилах и вычислениях, так что их можно интегрировать в масштабах всей организации поверх границ панелей индикаторов.

10. Контекстное управление. Ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, так что пользователи могут время от времени количественно оценивать прогресс.

11. Они подкреплены соответствующими стимулами. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, подкрепив его теми или иными премиями или иными стимулами. Однако делать это нужно осторожно, только применительно к хорошо понятным и стабильным показателям.

12. Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, так что их следует периодически пересматривать и «освежать».

Ответственность

То, что ключевые показатели эффективности открывают возможность действия, подразумевает, что каждый ключевой показатель эффективности должен «принадлежать» какому-то сотруднику или какой-то группе, который (или которая) несет ответственность за соответствующие результаты и знает, что нужно делать, если показатель ухудшается. Без такой ответственности любые измерения бессмысленны. Поэтому чрезвычайно важно назначить для каждого показателя единственного бизнес-куратора («хозяина»), сделав наблюдение за этим показателем одной из его/ее официальных обязанностей, исполнение которой учитывается при анализе эффективности его/ее работы. Очень важно также научить пользователей правильно интерпретировать ключевые показатели эффективности и реагировать на их изменения. Часто такое обучение лучше всего проводить прямо в ходе работы, в ситуациях, когда ветераны могут передавать новичкам свои знания и опыт.

Некоторые компании связывают показатели со стимулами, что всегда увеличивает важность показателей в восприятии индивидуумов. Однако для того чтобы побудить большинство сотрудников вступить в активное состязание, достаточно просто публиковать сравнительные оценки эффективности работы для равных по положению групп. Лучше распределять ответственность между отдельными индивидуумами или небольшими группами, а не возлагать ее на большую группу, в которой чувство собственности и ответственности в отношении данного показателя слишком размывается.

Делегирование полномочий

Компании должны также уполномочить сотрудников принимать решения исходя из информации, представленной на панели индикаторов. Это положение кажется очевидным, но в реальности многие организации, развернувшие у себя панели индикаторов, зажимают сотрудников в таски, ограничивая их права на принятие мер, обеспечивающих достижение нужных целей. В этом плане компании с иерархическими культурами часто сталкиваются с трудностями, особенно если говорить о сотрудниках низших уровней, действия которых традиционно регламентируются. Панели индикаторов, наоборот, требуют, чтобы компании заменили предписания руководствами, которые давали бы пользователям большую свободу для принятия правильных решений.

Актуальность

Поскольку ключевые показатели эффективности побуждают к действиям, они требуют представления данных пользователям в нужное время. Значения ключевых показателей эффективности должны обновляться достаточно часто, чтобы обеспечивать возможность своевременного вмешательства ответственного сотрудника или группы с целью коррекции будущих результатов. Операционные панели индикаторов обычно делают это по умолчанию, но во многих тактических и стратегических панелях индикаторов этот момент бывает упущен. Многие из этих систем содержат только запаздывающие показатели эффективности, значения которых обновляются лишь еженедельно или даже ежемесячно. Такие системы управления эффективностью представляют собой просто электронные версии ежемесячных оперативно-аналитических совещаний, а не мощные инструменты для осуществления организационных изменений.

Некоторые утверждают, что руководители не нуждаются в информации, открывающей возможность действий, потому что они принимают в первую очередь стратегические решения, для которых вполне подходят ежемесячные обновления. Однако не следует забывать о том, что самый мощный проводник изменений в организации — это ее высший руководитель, вооруженный ключевым показателем эффективности, побуждающим его к действиям.

Дэвид Парментер, генеральный директор консалтинговой фирмы по управлению эффективностью Waymark Solutions из Новой Зеландии, вспоминает историю Лорда Кинга, председателя правления British Airways, который, как говорят, в 1980-х гг. вывел из кризиса эту насквозь больную авиакомпанию с помощью одного-единственного ключевого показателя эффективности: соблюдения графика вылета и прибытия самолетов2.

«В каком бы уголке мира он (Лорд Кинг) ни находился, его уведомляли о каждой задержке самолета British Airways, превышающей установленное время, скажем, на два часа. И каждый менеджер British Airways в соответствующем аэропорту знал, что, если задержка рейса превысит этот порог, ему или ей придется отвечать на личный телефонный запрос председателя правления компании. Через некоторое время British Airways уже слыла компанией, самолеты которой убывают и прибывают вовремя», — говорит Парментер.

Пусковые механизмы

История с British Airways может служить иллюстрацией еще одной важной характеристики ключевых показателей эффективности: они вызывают цепную реакцию совершенствования процессов во всей организации. Хорошие ключевые показатели эффективности «сидят» в узлах переплетения многих взаимосвязанных процессов, протекающих в организации. Будучи активированы, эти ключевые показатели эффективности оказывают воздействие на всю организацию и дают невероятный прирост эффективности.

Например, опоздания самолетов влияют на многие важнейшие показатели и процессы в авиакомпаниях. Увеличиваются затраты, потому что авиакомпаниям приходится где-то размещать пассажиров, пропустивших свои следующие рейсы, на которые они — при условии соблюдения расписания — должны были успеть; снижается уровень удовлетворенности клиентов, потому что они не любят пропускать рейсы; настрой сотрудников компании падает, потому что им приходится иметь дело с рассерженными клиентами; ухудшаются отношения с поставщиками, потому что пропущенные рейсы нарушают график обслуживания и снижают его качество.

Когда руководитель фокусирует внимание на одном, но действенном ключевом показателе эффективности, это оказывает воздействие на всю организацию и существенно изменяет методы, которые она использует для выполнения основных операций. Менеджеры и рядовые сотрудники, не получая от генерального директора записок с указаниями, соответствующими их рангу, начинают сами искать способы изменения бизнес-процессов и форм поведения.

Легкость восприятия

Кроме того, ключевые показатели эффективности должны быть понятными. Сотрудники должны знать, что именно измеряется, какие при этом выполняются расчеты и, что еще более важно, что они должны делать (или, наоборот, чего они не должны делать), чтобы обеспечить позитивную коррекцию ключевого показателя эффективности. Сложные ключевые показатели эффективности, определяемые на основании коэффициентов, отношений или сложных вычислений, трудны для восприятия и, что еще хуже, не стимулируют нужные действия.

Однако, даже располагая прямыми ключевыми показателями эффективности, многие пользователи с трудом понимают их смысл и то, как нужно реагировать на их изменения. Чрезвычайно важно обучить сотрудников, эффективность работы которых будет отслеживаться и регулярно анализироваться, и убедиться, что они понимают смысл ключевых показателей эффективности и знают, какие меры нужно принимать в случае изменения того или иного показателя. Этот уровень надзора также помогает выявлять индивидуумов, которые пытаются обманывать систему, используя непредвиденные «лазейки».

«Мы поддерживаем форумы, на которых показываем своим выездным техникам, как работает наш показатель повторных вызовов и каким образом его изменения могуг отражаться на них. Кроме того, мы организовали встречу наших лучших техников со всеми остальными для обсуждения стратегии и методов, которые они используют, чтобы изменять этот показатель в нужном направлении», — говорит Рипли Мэддок, директор отдела по управлению связями с клиентами в Direct Energy Essential Home Services.

Важно также ознакомить людей с целевыми значениями для используемых ключевых показателей эффективности. Например, высокий балл — это хорошо или плохо? Если речь идет о показателе лояльности клиентов, то высокий балл — это хорошо, а если о текучести клиентов — плохо. Иногда показатель может улучшаться не монотонно, то есть до какого-то значения увеличение балла — это хорошо, а дальше — плохо. Например, если продавец, продающий продукт по телефону, делает 20 звонков в час, он может делать это очень хорошо, но тот, кто делает 30 звонков в час, «пробегает» через клиентов слишком быстро и, скорее всего, не может установить с ними хороший контакт.

Точность

Ключевой показатель эффективности, который точно оценивал (измерял) бы определенную деятельность, создать трудно. Иногда на результаты измерений влияют непредвиденные обстоятельства. Например, компания может заметить скачок производительности труда рабочих, но он может в большей мере объясняться ростом инфляции, нежели внутренними усовершенствованиями. Может быть, дело в том, что компания рассчитывает производительность труда рабочих путем деления доходов на общее число нанятых ею рабочих. Поэтому повышение темпов инфляции ведет к искусственному завышению доходов (увеличению числителя), несмотря на то что эффективность труда рабочих за это время не повысилась.

Аналогично, легко ошибиться и создать показатель, который неточно оценивает приближение к поставленной цели. Например, многие организации бьются над разработкой показателя, определяющего уровень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудников. Иногда для этого используют опросы, но ведь не все сотрудники отвечают на вопросы честно. Другие оценивают неудовлетворенность числом пропущенных дней, но эти значения получаются сильно искаженными, потому что они учитывают и сотрудников, которые пропускают работу, чтобы присутствовать на похоронах, или по причине ухода за больным родственником, или потому что не с кем оставить ребенка. Некоторые эксперты считают, что лучшим показателем здесь может быть число дней, пропущенных по болезни, так как неудовлетворенные сотрудники чаще пропускают работу по болезни, чем удовлетворенные сотрудники.

Релевантность

Любой ключевой показатель эффективности имеет свой естественный жизненный цикл. Сначала, когда он только вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность работы возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо «освежить», пересмотреть или вообще отменить. Поэтому организация должна непрерывно анализировать действенность ключевых показателей эффективности.

«Обычно при первичном развертывании сбалансированной системы показателей мы наблюдаем резкое повышение эффективности работы, — говорит Мартин Саммерхеис, менеджер программы в отделе технологических решений (TSG) Hewlett Packard, — но через некоторое время мы часто снова отмечаем снижение эффективности. В конце концов вы теряете возможность управлять людьми, так что вы должны или непрерывно перевоспитывать их, твердя им о важности процессов, которые измеряются данными показателями, или изменять эти процессы».

Команды развертывания и обслуживания панелей индикаторов должны отслеживать использование ключевых показателей эффективности автоматически, по числу регистрации в системе, которое примерно соответствует числу пользователей, и по числу запросов для каждого показателя в системе. Полученные результаты эта команда должна представлять в организационный комитет, который должен решать, что делать с недостаточно используемыми показателями. Например, отдел технологических решений Hewlett Packard проводит ежеквартальные совещания по анализу использования ключевых показателей эффективности, которые он отслеживает достаточно подробно. «Если показатель не используется, мы связываемся с его "хозяевами" и выясняем, действительно ли они по-прежнему хотят, чтобы он присутствовал в системе. В противном случае мы удаляем этот показатель», — говорит Саммерхеис.

Исследование, проведенное Институтом хранилищ данных (TDWI), подзывает, что большинство организаций пересматривает ключевые показатели эффективности ежеквартально или ежегодно. Только 15% организаций изменяют ключевые показатели эффективности «редко» или вообще «никогда» не изменяют. Чаще всего ключевые показатели эффективности модифицируют для того, чтобы приспособиться к изменениям бизнес-стратегии (77%), когда требуется сделать их «более релевантными» (см. рис. 11.1 и 11.2).

Рисунок 1.1. КАК ЧАСТО ВЫ ОБНОВЛЯЕТЕ КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ?

Никогда. 1%

Еженедельно 6%

Редко 14%

Ежемесячно 21%

Ежегодно 24%

Ежеквартально 34%

В большинстве компаний ключевые показатели эффективности пересматриваются ежегодно или ежеквартально. По данным опроса 360 респондентов

Источник: Wayne Eckerson. «8est Practices in Business Performance Management: Business and Technical Strategies" (TDWI Report Series. 2003).

Рисунок 11.2 ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Приспособление к изменениям бизнес-стратегии 77%

Чтобы сделать ключевые показатели эффективности более релевантными 65%

Для поддержки новых групп или отделов 44%

Для упрощения графических интерфейсов пользователя или просто для упрощения пользования 19%

Мы не изменяем ключевые показатели эффективности 3%

Иное 3%

Большинство компаний изменяет ключевые показатели эффективности, чтобы приспособиться к изменениям в бизнес-стратегии или чтобы сделать их более релевантными. По данным опроса 360 респондентов, которые могли не ограничиваться одним вариантом ответа

Источник: Wayne Eckerson. "Best Practices in Business Performance Management: Business anil Technical Strategies" (TDWI Report Series. 2003)

РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Дата добавления: 2015-04-29