Формирование контекста

По определению, ключевые показатели эффективности обеспечивают необходимый контекст. Они показывают группам и/или отдельным пользователям, что следует считать приемлемым уровнем эффективности. Ключевые показатели эффективности выражают ожидания организации через целевые и пороговые значения.

Целевые и пороговые значения

Целевое значение определяет желательное состояние данного показателя в определенное время. Например, целевым значением можно объявить 10%-й прирост чистой прибыли к концу года. В идеале целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня с учетом мнений подчиненных. Целевые значения могут поступать из разных источников: это могут быть ежегодные бюджеты, стратегические планы, прогнозы, данные отраслевого бенчмаркинга, результаты конкурентов, а также собственные прошлые результаты, например за прошлый год, прошлый месяц или прошлую неделю. Пороговые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, то есть диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени. Обычно пороговые значения регулируются; например, пороговые значения данного показателя могут периодически, обычно через месяц, сближаться, пока не будет достигнуто желательное конечное состояние или целевое значение.

Категории целевых значений

Организация может ввести несколько типов целевых значений для разных ключевых показателей эффективности. Для большинства ключевых показателей эффективности устанавливается годовое целевое значение, которое разбивается на недельные или месячные целевые и пороговые значения. Кроме того, некоторые ключевые показатели эффективности могут иметь трех- или пятилетнее целевое значение, которое указывает отдаленную цель. Такое целевое значение может определяться, например, для операционного процесса, критически важного с точки зрения стратегии или нуждающегося в существенном улучшении. Руководители устанавливают такие отдаленные целевые значения на основании советов, полученных снизу, от рабочих и менеджеров, либо на основании рекомендаций консультантов, оценивающих эффективность и потенциал используемых процессов, либо на основании результатов отраслевого бенчмаркинга, определяющих показатели «лучшие среди аналогов».

Еще один вид целевых значений — это перспективное целевое значение. Такое целевое значение подкрепляет утверждения компании относительно того, что она будет представлять собой через пять—десять лет. Перспективное целевое значение должно будить у сотрудников энтузиазм и порождать ощущение единства и сознание цели, которая предполагает выход организации на новый, более высокий уровень. Обычно руководители выдвигают перспективные цели в ответ на угрозы конкурентов. Так, прозвучавший в 1961 г. призыв президента Джона Ф. Кеннеди «посадить человека на Луне и благополучно вернуть его на Землю» стал ответом на успешный орбитальный полет первого космонавта — гражданина Советского Союза.

Реалистичность целевых значений

Выбрать реалистичные целевые значения не всегда легко. Они не должны быть чрезмерно высокими, чтобы не обескураживать сотрудников, и в то же время не должны быть легко достижимыми, чтобы не порождать у них чувство самоуспокоенности. Кроме того, менеджеры должны иметь представление о приемах, с помощью которых сотрудники могут попробовать «переиграть» систему и достигнуть целевых значений обманным путем. Целевые значения зачастую определяются методом проб и ошибок. Однако во избежание лишних проблем лучше всего все-таки с самого начала задавать как можно более реалистичные целевые значения.

Лучший способ задать целевые значения состоит в том, чтобы брать интервью у руководителей и менеджеров, пытаясь понять их цели и задачи в подчиненных им областях. Часто в качестве базиса для определения целевых значений на следующий год они просто используют прошлогодние целевые значения. Источниками целевых значений могут быть также данные отраслевого бенчмаркинга или данные от клиентов или поставщиков, которые, возможно, уже имеют стандарты, в соответствии с которыми они количественно оценивают вашу организацию. Например, производственная компания может ожидать, что поставщик обеспечит своевременность 95% поставок, причем с надлежащими штриховыми кодами или ярлыками радиочастотной идентификации (RFID).

Старайтесь не устанавливать целевые значения в вакууме. У руководителей и менеджеров среднего звена часто возникает соблазн определить целевые значения на основании их собственных представлений о данном бизнесе, но обычно такие односторонние целевые значения не очень хорошо принимаются людьми, которые должны отвечать за их соблюдение. Чрезвычайно важно, чтобы руководители советовались со своими подчиненными, чтобы убедиться в разумности и реалистичности намеченных целевых значений и затем «встроить» их в проект. Работу исполняют рядовые сотрудники, и они должны ощущать разумность и реалистичность утвержденных целевых значений.

Технические соображения

С технической точки зрения ввести целевые и пороговые значения для данного показателя не всегда легко. Разработчикам следует выработать комплекс правил для определения целевых и пороговых значений для любого ключевого показателя эффективности с помощью простой булевой логики (типа «если..., то..., в противном случае...»). Эти правила должны периодически применяться в отношении данных, хранящихся в репозитории, управляемом непосредственно с панели индикаторов, или в связанной с нею витрине данных, или в хранилище данных. Это может быть процесс, ориентированный на события (например, при обновлении базы данных) или реализуемый через регулярные интервалы (например, через каждые десять секунд, десять минут или десять дней).

Предупреждающие сигналы

Система должна также позволять разработчикам и конечным пользователям определять правила в отношении того, когда и каким образом пользователи должны уведомляться о выходе того или иного показателя за пределы пороговых значений (предупреждающие сигналы), а также относительно того, когда и каким образом в качестве реакции на такие предупреждающие сигналы инициируются автоматические действия агентов. Визуальные предупреждающие сигналы должны сопровождаться текстами, объясняющими суть возникшей проблемы, отчетом, на котором пользователь может прос-щелкнуть, чтобы получить доступ к фактическим данным, или указани-URL-адреса для инициирования дополнительных действий, например обновления отчета или вывода на дисплей контактной информации для аи с нужным клиентом. Этот комплекс правил должен также обеспечивать возможность принятия сигналов о событиях от сторонних систем.

РЕЗЮМЕ

Инструменты для осуществления изменений. Ключевые показатели эф-зективности — это мощные инструменты для осуществления организационных изменений. Создание действенного ключевого показателя эффек-шости — довольно трудная задача, и вообще разработка ключевых юказателей эффективности более искусство, нежели наука. Впрочем, южно без особого труда создать плохие показатели, которые будут, наобо-ют, снижать эффективность работы, обеспечивая частную оптимизацию зизнес-процессов и сбивая с толку и непосредственных пользователей, руководителей. Чтобы избежать этих проблем, разработчикам следует внимательно изучить отличительные характеристики действенных показателей эффективности.

Опережающие и запаздывающие показатели. Сущствует два главных типа ключевых показателей эффективности: опережающие и запаздьшающие. Запаздывающие показатели отражают результаты прошлой деятельности, тогда как опережающие показатели измеряют факторы, определяющие будущие результаты. Панель индикаторов должна содержать значительный процент опережающих индикаторов, чтобы пользователи могли оптимизировать будущие результаты.

Характеристики ключевых показателей эффективности. Хорошие ключевые показатели эффективности имеют и много других отличительных характеристик. Прежде всего, они открывают возможность действий, побуждая пользователей вмешиваться в процесс. Такие ключевые показатели эффективности просто в силу своей природы должны обновляться достаточно часто, чтобы уполномоченный пользователь мог своевременно принять необходимые меры. Ключевых показателей эффективности не должно быть слишком много, они должны быть легкими для понимания и восприятия и должны иметь «хозяев» — кураторов, несущих ответственность за соответствующие результаты. Кроме того, с помощью целевых и пороговых значений ключевые показатели эффективности обеспечивают встраивание концепции эффективности в рабочий контекст. Целевые значения могут определяться на основе годовых бюджетов или планов, трех-пятилетних стратегических планов или представлений руководителей компании о перспективах ее долгосрочного развития. Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями, определяющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя.

Глубокое и длительное воздействие. Хорошие ключевые показатели эффективности инициируют в компании положительные изменения. Они помещаются как бы в узлах многих основных процессов. Если организация фокусирует свое внимание на каком-то ключевом показателе эффективности, это порождает волну позитивных изменений по всей организации (особенно если сам генеральный директор активно контролирует этот ключевой показатель эффективности и управляет им). Кроме того, хорошие ключевые показатели эффективности базируются на корпоративных стандартах, так что при необходимости их легко интегрировать поверх границ панелей индикаторов. Наличие стандартных определений и правил для расчета показателей позволяет компаниям агрегировать данные для перемещения их в верхний слой панели индикаторов.

Проверка реальностью. Важно выбирать такие ключевые показатели эффективности, которые могут исчисляться на основании данных, не конфликтующих друг с другом, и которые не создают лазеек, позволяющих пользователям обманывать систему. Хорошим способом предварительной проверки ключевых показателей эффективности является создание стратегических схем, демонстрирующих причинно-следственные связи между целями на панели индикаторов. Со временем ключевые показатели эффективности утрачивают свою действенность, поэтому организации должны непрерывно переоценивать и «освежать» их. Это подразумевает мониторинг использования таких систем и получение сигналов обратной связи от членов организационно-подготовительного комитета проекта панели индикаторов.

ПРИМЕЧАНИЯ __________________________________________________________

1. Paul Niven, Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (John Wiley & Sons, 2002), p. 116.

2. David Parmenter, «The New Thinking on KPIs; Why You May Be Working with the Wrong Measures», BetterManagement.com.

Глава 12

Как разработать

Эффективные окна

Панели индикаторов

В этой главе мы поговорим о том, как спроектировать приятную на вид панель индикаторов, с которой пользователям было бы легко и удобно работать. Визуальный интерфейс, то есть все то, что пользователи могут видеть и делать на экранах, это важнейшая часть панели индикаторов, которая во многом определяет всю судьбу такого проекта.

Рабочие, вообще говоря, не обязаны пользоваться панелью индикаторов; чаще всего характер их работы не требует этого. Они будут пользоваться ею, если она может сделать их труд более производительным и эффективным, но будут избегать ее, если она не понятна интуитивно и работа с ней отнимает непропорционально много времени и усилий. Тогда они или обратятся за нужной информацией в другое место, или будут полагаться на интуицию и «животное чувство».

Создание окон панели индикаторов — трудное дело, и лишь немногие люди имеют соответствующий опыт и хорошо владеют методами проектирования подобных визуальных систем. В большинстве случаев разработчики просто полагаются на собственные визуальные инстинкты и на сигналы обратной связи, поступающие от пользователей. К сожалению, чаще всего визуальный интерфейс в таких случаях получается чересчур загроможденным и сложным, так что пользователям приходится прилагать массу усилий, чтобы найти на нем необходимые данные. Как ни странно, при этом лишь немногие организации нанимают специалистов по разработке средств визуализации, хотя бы для консультаций, и уж совсем немногие имеют эргономические лаборатории, которые наблюдают за тем, как сотрудники используют те или иные части программного обеспечения, и выдают рекомендации по совершенствованию устройств визуализации.

Однако тщательная разработка окон и функциональных возможностей панели индикаторов вполне себя окупает. К тому же, пожалуй, это самая приятная часть разработки панели индикаторов, долгожданный финал, когда пользователи наконец-то видят плоды этой инициативы и мечтают о том, чтобы скорее начать пользоваться новой системой.

ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ

ПРОЦЕССОМ РАЗРАБОТКИ ОКОН

Дата добавления: 2015-04-29