Рядовым сотрудникам

КАК ПРЕПОДНЕСТИ ПРОЕКТ

МЕНЕДЖЕРАМ СРЕДНЕГО УРОВНЯ

Многие технические проекты получают поддержку высшего руководства компаний, но не имеют шансов на успех, потому что проектной группе не удается заручиться поддержкой менеджеров среднего уровня. Как было сказано в главе 4, эти менеджеры контролируют бюджеты и фонды отделов, и по их действиям и словам рядовые сотрудники судят о том, насколько серьезно следует относиться к указаниям высшего руководства. Менеджеры среднего уровня могут также ощутить угрозу со стороны панели индикаторов, которая будет беспристрастно показывать эффективность работы любой группы в рамках всей компании.

Лучший способ получить поддержку менеджеров среднего уровня состоит в том, чтобы побудить руководителя-спонсора открыть двери для менеджеров и сотрудников отделов. По мнению Джима Рейппа из International Truck and Engine Corporation, чрезвычайно важно превратить их в надежных и к тому же видимых и слышимых сторонников проекта на этом уровне организации. «Я пойду к вице-президенту или директору и на их встрече с сотрудниками буду 50 минут рассказывать об общих характеристиках портала ключевых бизнес-индикаторов (KBI), объяснять, что это может им дать, и демонстрировать приложения. Я также трачу много времени на приватные разговоры с людьми, чтобы пропагандировать и представлять данный проект», — говорит он.

Чрезвычайно важно заручиться также поддержкой рядовых сотрудников, аботу которых новая система, вероятнее всего, будет контролировать. По-96, что во многих организациях рядовой персонал измучен и циничен.

Многие полагают, справедливо или несправедливо, что руководители не предоставят им достаточные ресурсы для того, чтобы достичь ориентиров и целей, представленных на панели индикаторов, или достаточную свободу использования стратегий и тактик, официально не санкционированных сверху, для повышения эффективности работы.

«Наша первоначальная система управления эффективностью создавалась в то время, когда преобладало мнение, что ее назначение состоит в том, чтобы жестко принуждать (рабочих), — сказал один старший вице-президент компании, действующей в сфере услуг, который попросил не называть его имени. — Вскоре рабочие подвергают сомнению годность этого показателя или этих данных, и вы начинаете обсуждать точность данных, и так далее, по спирали». Другой директор, тоже пожелавший остаться анонимным, говорит: «Нас сильно поддерживали сверху, но мне кажется, мы сделали недостаточно, чтобы побудить людей на нижних уровнях иерархии по-настоящему включиться в это дело. Среди рядовых сотрудников много скептицизма. Многие не верят цифрам, которые (отделы) представляют руководству, и весьма энергично комментируют факты получения некоторыми директорами премий за эффективность (на основании этих цифр)».

Оба менеджера сказали, что необходимо было превратить рядовых сотрудников в заинтересованных лиц, подключив их к процессу разработки показателей и целей. Важно заранее информировать персонал о проекте и предоставить людям возможность подачи сигналов обратной связи в ходе разработки и реализации проекта, и конечно, после того, как приложение будет развернуто, через онлайновые механизмы обратной связи или в ходе официальных аналитических совещаний.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИНАНСИРОВАНИЯ

Хотя каждая панель индикаторов нуждается в некотором финансировании, связь между деньгами и успехом, по-видимому, небольшая. На самом деле складывается впечатление, что в условиях строгих бюджетных ограничений новые проекты реализуются лучше, в то время как проекты, с самого начала имевшие внушительные бюджеты, чаще сталкиваются с проблемами.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НОВОЙ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ

Руководители многих новых проектов, будучи заинтересованными лицами, в то же время не обязательно контролируют расходы на оперативном уровне. Именно так обстояли дела в отделе технологических решений Hewlett Packard: руководитель-спонсор полагал, что финансирование будет обеспечиваться

за счет регионального бюджета. «Поэтому я начал работу, не имея ни специального бюджета, ни специальных сотрудников, ни аппаратных и программных средств», — говорит Саммерхеис.

Чтобы как-то двигаться вперед, не имея формального финансирования, Саммерхеис «украл» двух частично занятых разработчиков из других проектов и «нашел» кое-какое оборудование, которое они могли бы использовать для создания новой системы. Через семь недель эта «команда Самоделкиных» представила первую версию сбалансированной системы показателей, которая включала в себя девять показателей и поддерживала 800 пользователей. После этого Саммерхейсу удалось оторвать кое-какие деньги от других проектов и нанять 11 разработчиков и двух руководителей проекта. Через 18 месяцев в новой системе было уже 120 показателей, и она поддерживала 5500 пользователей отдела технологических решений Hewlett Packard по всему миру.

Компания Direct Energy Essential Home Services также совершенствовала свою панель индикаторов прямо на ходу. Даже при том, что проект развертывания этой панели индикаторов имел высокий приоритет, на него не выделяли никаких денег в основном потому, что компания тогда находилась в стадии реорганизации, которая должна была обеспечить процветание в нерегулируемой среде. Руководители компании надеялись, что ИТ-отдел поручит кому-либо из своих сотрудников параллельно с основной работой заниматься также и этим проектом, что и имело место в течение нескольких месяцев, после чего ИТ-отдел представил первое «каркасное» приложение, которое тем не менее продемонстрировало свою эффективность. «Теперь, когда климат в нашем бизнесе стабилизировался, мы планируем вкладывать сюда больше денег, может быть, даже купим готовое решение для панели индикаторов», — говорит Джон Локри, старший вице-президент Direct Energy.

Преимущество таких постепенно совершенствуемых проектов заключается в том, что они управляются небольшими командами бизнесменов и технических специалистов с высокой мотивацией, вынужденных быстро приспосабливаться к требованиям пользователей. Они понимают, что единственный способ добиться успеха состоит в том, чтобы обеспечить бизнесу быстрые победы и набрать необходимый импульс. Напротив, большие команды с большими бюджетами часто берутся за большие проекты, подающие большие надежды, оправдать которые не так-то просто. Им приходится координировать деятельность большего числа сотрудников, удовлетворять больше пользователей и больше требований, поэтому они чаще сталкиваются с серьезными проблемами.

В 2003 г. Федеральный округ Колумбия, в рамках многомиллионной кампании по модернизации всей системы административных услуг, решил автоматизировать обработку данных о работе своих агентств. В начале 2004 г. округ купил интегрированное решение для управления эффективностью бизнеса (то есть для составления бюджета, планирования и представления показателей) и начал развертывание более чем 1200 сбалансированных систем показателей для 56 агентств, в которых работало 19 000 сотрудников, которые планировалось запустить в ноябре 2004 г. (см. «Крупный план» 10.2 и рисунок 10.1).

Дата добавления: 2015-04-29