Отличительные характеристики хорошего спонсора

Крупный план 10.1

Существует ли «лакмусовая бумажка», позволяющая выявлять хороших спонсоров? Хотя спонсоры бывают разных мастей и размеров, лучшие спонсоры все же имеют некоторые общие черты, а именно:

1. Они пользуются уважением. Спонсор должен быть известным в компании лицом и иметь солидную репутацию, обусловленную его позитивной деятельностью в прошлые годы. Мнение спонсора должно иметь вес в комитете по руководству проектом.

2. Они много знают. Проработав в компании много лет на разных должностях, спонсор должен хорошо знать ее изнутри и снаружи. Он должен также понимать, каким образом можно использовать технологию для улучшения конкурентных позиций компании на рынке.

3. У них хорошие связи. Спонсор должен иметь много союзников и мало противников (лучше, если их не будет вообще). Спонсор должен знать важнейших игроков, поддержка которых требуется для успешной реализации проекта. Избегайте спонсоров, имеющих заклятых врагов, которые могут попытаться загубить проект.

4. Они занимают прочное положение. Лучшие спонсоры занимают в компаниях прочное положение и не бросают проект на полпути. Старайтесь не вербовать молодых и нетерпеливых руководителей, стремящихся как можно быстрее сделать карьеру, и ветеранов, которые через год или два должны выйти на пенсию. «Потеря спонсора на полпути была самым худшим из того, что с нами случилось». — жаловался один из менеджеров, отвечающих за эффективность бизнеса.

5. Они преданы данному проекту. Спонсору приходится тратить на проект свой самый драгоценный ресурс - время. Избегайте спонсоров, которые, будучи проницательными и дальновидными, все же слишком заняты, чтобы пропагандировать проект, посещать собрания, участвовать в принятии решений и распределении ресурсов. Они также должны желать и уметь побуждать других людей, особенно бизнес-аналитиков, которые могут интерпретировать данные и требования бизнеса для технической группы, тратить на этот проект свое время.

6. Они коммуникабельны. Хороший спонсор знает, каким образом можно эффективно донести суть проекта до каждого сотрудника компании и как поддерживать энтузиазм в отношении данного проекта в течение длительного времени.

7. Они являются хорошими образцами для подражания. Хороший спонсор подкрепляет слова действиями и сам. прямо или косвенно, использует для управления бизнесом панель индикаторов.

Хотя лишь немногие руководители обладают всеми семью вышеперечисленными достоинствами, стремитесь найти таких руководителей, которые обладают большинством из них. или хотя бы тех. кто не имеет явных серьезных минусов.

Ждите руководителя-провидца

Существует несколько методов поиска бизнесмена-спонсора. Первый состоит в том, чтобы искать в руководстве компании человека, который видит, каким образом информационная технология может помочь повысить эффективность работы организации. Выделить таких руководителей часто бывает легко: они новички в данной компании или бизнес-единице и имеют опыт работы с информационными технологиями в прежней должности. Такой руководитель вполне может сам найти вас раньше, чем вы найдете его.

Именно это произошло в отделе технологических решений (TSG) компании Hewlett Packard, когда новый вице-президент по работе с клиентами в европейском отделении компании, по словам Мартина Саммерхейса, директора программы в отделе технологических решений Hewlett Packard, «привнес в определенном смысле новое мышление». Этот руководитель попросил Саммерхейса возглавить работу над новой измерительной структурой, которая быстро превратилась в стратегическую панель индикаторов, использующую сбалансированную систему показателей (подробнее об отделе технологических решений Hewlett Packard рассказывается в 9-й главе).

Иногда руководителю, чтобы превратить основополагающие идеи в конкретное видение и рабочий план, достаточно просто попасть на хорошую презентацию и услышать ключевую информацию в правильном контексте. Например, директор по информационным технологиям одной крупной фирмы беспроводной связи побывал на семинаре у Роберта Каплана, профессора Гарвардской школы бизнеса и одного из авторов методологии сбалансированных систем показателей. Семинар произвел на него такое впечатление, что он уговорил финансового директора компании посетить следующий подобный семинар, и затем оба они надлежащим образом преподнесли новую концепцию всему остальному руководству компании.

Ищите спонсора,

обремененного информационной проблемой

Если спонсор не находит вас сам, следующим по порядку наилучшим вариантом будет поиск руководителя бизнес-единицы, который страдает от недостатка своевременной и/или точной информации. Иногда руководители, управляющие такими группами, охотно поддерживают проект развертывания панели индикаторов, если они убеждены, что это поможет им решить их собственные информационные проблемы. Найдя нужного руководителя, нужно тут же предложить ему или ей соответствующую идею.

КАК ПРЕПОДНЕСТИ ПРОЕКТ СПОНСОРАМ

Анализ экономической адекватности затрат

Первое, что нужно сделать при «продаже» проекта, — это представить бизнес-ситуацию, которая наглядно продемонстрировала бы затраты и выгоды данного проекта. К сожалению, сделать это не всегда легко, потому что самые большие выгоды от панелей индикаторов нематериальны, и их трудно определить количественно: это ускорение доступа к информации, совершенствование процесса принятия решений, повышение эффективности планирования и т. п. Однако необходимо все же определить выгоды в долларах и центах. Например, по оценкам группы реализации проекта в International Truck and Engine Corporation, панель индикаторов должна принести компании экономию в размере, эквивалентном сокращению десяти должностей с полной рабочей неделей.

«Поскольку мы не могли реалистично оценить доходы и затраты, обусловленные предоставлением пользователям доступа к более актуальным данным, мы определяли все это через число часов, которые должны были ежемесячно экономить аналитики в ходе сбора и форматирования финансовых данных. Мы знали, что и материальные, и нематериальные выгоды должны быть намного выше (это так и оказалось), но мы не смогли определить их полную стоимость заранее», — говорит Джим Рэйпп, менеджер по хранению корпоративных данных в International Truck and Engine.

Сравнительный анализ

Помимо представления анализа экономической адекватности затрат еще один способ продемонстрировать преимущества проекта состоит в том, чтобы показать, как он повлияет на конкуренцию. Руководители всегда стремятся знать, что представляет собой их бизнес в сравнении с прямыми конкурентами или на фоне ситуации в отрасли в целом. Как бы руководитель ни относился к данному проекту, демонстрация того, как прямой конкурент использует панель индикаторов для того, чтобы вырваться вперед, может произвести на него/нее большое впечатление. А сравнение с ситуацией в отрасли могло бы наглядно показать, что вашей компании необходимо увеличить инвестгагии в бизнес-анализ, чтобы не отстать от конкурентов. Многие отраслевые группы, ассоциации и крупные консалтинговые фирмы публикуют такие данные сравнительного анализа. Если же никаких таких данных не существует, можно поручить специальной фирме провести нужное исследование.

Прототипы

Картинка стоит тысячи слов. Быстрый способ продемонстрировать выгоды панели индикаторов — представить ее опытный образец. Имея в своем распоряжении опытный образец (прототип), будьте готовы показать его любому и в любое время. Например, один честолюбивый менеджер проекта несколько месяцев таскал компьютер по городку своей корпорации, прежде чем нашел спонсора, готового поддержать проект (правда, это было еще до появления веб-приложений!). Кроме того, прототипные образцы обычно сразу же порождают много сигналов обратной связи, которые помогают скорректировать приложение или проект в соответствии с потребностями пользователей. Одно предостережение: обязательно удостоверьтесь, что потенциальные спонсоры понимают, что опытный образец — это еще не законченное приложение и что превращение его в реальное производственное приложение потребует много времени, денег и усилий персонала.

Главное — ввязаться в бой!

Некоторые храбрецы просто берут дело в собственные руки: они сначала создают панель индикаторов, а затем ищут бизнесмена-спонсора, чтобы развернуть ее в масштабах всего предприятия. Хотя большинство экспертов относится к такому подходу резко отрицательно, некоторые команды, сумевшие правильно оценить обстановку, с успехом его использовали.

Например, группа информационного управления в финансовом отделе большой и децентрализованной компании создала тактическую панель индикаторов, которая стала единственным и непротиворечивым источником финансовой информации для всех бизнес-единиц. Началось с того, что группа создавала отдельные аналитические приложения для удовлетворения потребностей каждой бизнес-единицы. Но однажды они поняли, что потребности всех и каждого можно удовлетворять более рационально и эффективно, если создать тактическую панель индикаторов на базе Сети. Они поняли, что существует подспудная потребность в централизованном решении, потому что финансовые аналитики тратили слишком много времени на сбор и форматирование данных и слишком мало времени на их анализ, что снижало общую производительность и эффективность работы корпоративного финансового отдела.

«Наша компания сильно децентрализована, поэтому финансовый директор поначалу не верил, что мы сможем консолидировать несоизмеримые системы отчетности и добиться, чтобы все сотрудники использовали одни и те же финансовые данные. Но в компании существовала насущная потребность в сокращении затрат и отказе от электронных таблиц, и мы полагали, что сможем создать систему, которая позволила бы нам это сделать», — говорит директор компании по бизнес-анализу.

Пока что эта стратегия работает. Теперь тактическая панель индикаторов поддерживает уже более 600 пользователей, представляющих в среднем около двух миллионов запросов в месяц; сюда входит более половины финансовых аналитиков из корпоративной финансовой службы и примерно одна треть остальных релевантных бизнес-пользователей в компании. Теперь, чтобы обеспечить принятие этого новшества пользователями на все 100%, группа «продает» это приложение финансовому директору и команде, осуществляющей финансовые преобразования, которая разрабатывает рекомендации по увеличению стоимости, которые финансовая служба передает затем другим бизнес-единицам. «Мы полагаем, что в конце концов финансовый директор утвердит это приложение в качестве общекорпоративного стандарта», — говорит этот менеджер.

Ждите появления катализатора

Иногда самого лучшего анализа экономической адеюзатности затрат, опытного образца и стратегического обоснования оказывается недостаточно, чтобы сделать руководителей своими сторонниками. В таком случае следует дождаться какого-либо внешнего явления-катализатора, которое изменит всю панораму бизнеса и оценку вашего проекта руководителями. Чаще всего такими событиями-катализаторами становятся слияния и приобретения компаний, отмена государственного регулирования и экономические спады.

Например, TELUS, вторая по величине телекоммуникационная компания в Канаде с доходами свыше 7 млрд долл., на протяжении нескольких лет изо всех сил пыталась создать сбалансированную систему показателей для своей основной операционной группы. Группа, которой было поручено реализовать проект, собрала большие стопки разных документов и наметила ряд мер, но так и не смогла приступить к реализации проекта. Все изменилось в 2001 г. — после того как новые руководители компании запустили программу повышения операционной эффективности, чтобы вернуть компании твердую финансовую основу, которая была поколеблена отменой отраслевого контроля, несколькими последующими слияниями и экономическим спадом, начавшимся в 2000 г. Эта новая программа и стала катализатором запуска необходимого проекта панели индикаторов.

«Наша компания всегда заботилась о повышении эффективности, но теперь у нас просто не было иного выбора! Руководителям необходимо было существенно сократить производственные затраты, не снижая качества обслуживания клиентов. Этого можно было достичь лишь одним способом — развернуть систему управления эффективностью», — говорит Кевин Лэм, директор по эффективности бизнеса в TELUS.

Помогло и то, что TELUS взяла на работу менеджеров с предприятий, не контролируемых сверху (non-regulated), которые оказались более восприимчивыми к использованию панелей индикаторов и систем бизнес-анализа. Команда разработки сбалансированной системы показателей представила одному из этих руководителей технико-экономическое обоснование проекта, утверждая, что предлагаемая система обеспечит сбалансированный комплекс согласованных мер на всех уровнях компании. По их оценкам, новая система должна повысить производительность труда производственного персонала на 5% и сэкономить компании миллионы долларов. Уже очень скоро этот руководитель стал ключевым спонсором проекта, говорит Лэм (см. «Крупный план» 12.1 в главе 12).

КАК ПРЕПОДНЕСТИ ПРОЕКТ

Дата добавления: 2015-04-29