Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Параметры сбалансированной системы показателей




Крупный план 9.1

Как подчеркивают Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон, сбалансированная система показателей группирует задачи, показатели, целевые значения и инициативы по четырем основным категориям: финансы, клиенты, обучение и развитие, внутренние процессы. Однако некоторые организации создают свои категории, которые лучше соответствуют их системе управления бизнесом.

Финансы. Категория финансов включает в себя параметры, которые показывают, в какой мере удалось продвинуться к конечным стратегическим результатам. Для этого используются классические запаздывающие финансовые показатели. Чаще всего используются следующие показатели:

• Рентабельность

• Рост доходов

• Экономическая добавленная стоимость

• Клиенты. Эта категория определяет целевых клиентов компании и формы потребительной стоимости, которые компания может им предложить: это может быть, например, экономичность (низкая цена, высокое качество), инновация или исключительно высокий уровень обслуживания. Чаще всего используются следующие запаздывающие показатели эффективности:

• Степень удовлетворенности клиентов

• Уровень лояльности клиентов

• Доля рынка, или «доля кошелька»

• Внутренние процессы. Чтобы обеспечить привлекательность предложения для клиента, необходимо эффективно управлять многочисленными внутренними процессами, включая разработку новых продуктов, производство продукции, поставку и обслуживание. При этом для достижения целей, соответствующих категории «Клиенты», может потребоваться разработка совершенно новых процессов. Здесь чаще всего используются следующие показатели:

• Число рассматриваемых патентных заявок; доля новых продуктов в общем объеме продукции

• Оборачиваемость товарных запасов, дефициты

• Бездефектность продукции, своевременность поставок

• Обучение и развитие. В этой категории оцениваются внутренние ресурсы, необходимые для обслуживания трех других категорий. Здесь, в частности, оцениваются квалификация сотрудников и информационные технологии. Обычно здесь используются следующие показатели:

• Степень удовлетворенности персонала, коэффициент текучести кадров, прогулы

• Количество часов, затрачиваемых на обучение, развивающие программы для подготовки руководителей

• Количество сотрудников, прошедших курс перекрестного обучения, средний стаж работы

Руководители в большинстве своем быстро поняли, что сбалансированная система показателей — это не только система измерения эффективности, но и стратегического управления, которую можно использовать для реализации стратегии и повышения общей эффективности работы организации. Сейчас Каплан и Нортон определяют сбалансированную систему показателей как инструмент для создания «стратегически ориентированной организации», в которой стратегия становится движущей силой деятельности и информационной политики организации. Сбалансированная система показателей концентрирует энергию организации, направляя ее на достижение стратегических целей, выраженных через ключевые показатели эффективности, адаптированные для каждой группы в компании.

По мнению руководителей BSC, существует пять принципов, отличающих стратегически ориентированную организацию (напомним, что BSC — Balanced Scorecard Collaborative — это фирма, занимающаяся обслуживанием, которая совершенствует и продвигает на рынок сбалансированные системы показателей, а также оказывает помощь компаниям, стремящимся стать стратегически ориентированными организациями. Ниже приводятся эти пять принципов, которые более подробно описаны на сайте компании BSC.

1. Перевод стратегии на язык операционных терминов. Сбалансированная система показателей — это не список показателей, а описание стратегии организации. Одна из особенностей стратегической панели индикаторов, в отличие от большинства операционных и тактических панелей индикаторов, состоит в том, что анализ целей и показателей, содержащихся в стратегической панели индикаторов, позволяет определить стратегию компании. Цели и показатели уточняются с помощью стратегических карт, которые стали неотъемлемой частью методологии сбалансированной системы показателей (см. рис. 9.1).

Стратегическая карта позволяет выявить и продемонстрировать причинно-следственные связи в четырех вышеуказанных категориях. Эти связи отражают предположения руководства относительно ресурсов и процессов, которые оказывают влияние на потребительскую привлекательность и финансовые результаты. Пользуясь стратегической картой, руководителям легче находить упущения в стратегии и проверять правильность своих предположений после заполнения данными сбалансированной системы показателей.

2. Привязка работы всей организации к ее стратегии. На следующем этапе нужно сориентировать деятельность всей организации на достижение стратегических целей, определенных в корпоративной системе показателей. Обычно этот процесс идет сверху вниз, начиная с головного офиса, подразделения или функциональной группы компании (например, с финансовой службы или отдела сбыта). После завершения процесса развертывания общекорпоративной системы показателей она становится образцом и точкой отсчета для менеджеров следующего уровня при создании ими своих систем показателей. Системы более низкого уровня определяют цели и показатели, которые оказывают влияние на цели и показатели в системе показателей, находящейся на один уровень выше. Таким образом осуществляется последовательное распространение панелей показателей по всем иерархическим уровням организации, пока каскадная сеть взаимосвязанных панелей показателей не охватит все группы и всех сотрудников.

3. Мотивация организации путем превращения любого задания в реализацию стратегии. Информационная экономика предполагает, что руководители информируют каждого сотрудника о стратегии компании, с тем чтобы они понимали ее и представляли себе, как нужно проводить ее в жизнь. Этого можно достичь тремя способами. Первый способ: организация разрабатывает и реализует специальный формальный план маркетинга и коммуникаций, используя любую возможность для пропаганды целей и достоинств сбалансированной системы показателей на всех уровнях организации, доходя до каждого ее сотрудника.

Второй способ состоит в том, что организация предоставляет пользователям полномочия для создания собственных систем показателей и определения целей и показателей, которые, по их мнению, будут максимально полезными с точки зрения реализации общей стратегии. При этом руководители и менеджеры среднего уровня не указывают сотрудникам, что им нужно делать, но они должны организовать работу таким образом, чтобы сотрудники сами стремились внести свой вклад в общее дело, так как во многих случаях на местах виднее, каким образом лучше выполнить задание. Третий способ состоит в том, что система начисления заработной платы и поощрительных выплат привязывается к системе показателей, чтобы сотрудники активно использовали ее в своей работе. Однако при этом руководителям следует проявлять осторожность, так как сначала нужно достичь консенсуса относительно обоснованности и точности параметров и целей в системах показателей.

4. Обучение и адаптация с целью превращения реализации стратегии в непрерывный процесс. Организация должна ввести сбалансированную систему показателей в свою структуру таким образом, чтобы она стала ее органичной частью. На первом этапе нужно использовать стратегические ориентиры при составлении годового бюджета и планировании. При определении приоритетности инициатив и распределении финансовых и людских ресурсов на будущий год руководители должны обращаться к сбалансированной системе показателей. В настоящее время существует много соответствующих методик, в том числе непрерывный бюджетный процесс и скользящие квартальные планы.

На втором этапе группа руководителей использует сбалансированную систему показателей в качестве повестки дня для ежемесячных собраний, на которых обсуждаются проблемы повышения эффективности и которые становятся для руководителей и отделов форумами, где они могут высказать свои соображения относительно результатов работы. В ходе таких собраний руководители и менеджеры среднего уровня непременно будут обсуждать вопросы, связанные со сбалансированной системой показателей, в частности, точно ли цели и параметры, заложенные в эту систему, отражают стратегию компании и правильно ли они соотносятся с финансовыми результатами. Благодаря этим дискуссиям менеджеры начинают лучше понимать суть своего бизнеса, сильные и слабые стороны стратегии компании, а также то, какие факторы и при каких условиях влияют на эффективность работы организации.

5. Процесс изменений должно поддерживать руководство организации. Сбалансированная система показателей сама по себе не способна вызвать те изменения, которые необходимы для достижения стратегических целей компании. Стратегия по определению задает конечные цели, на достижение которых направлены усилия организации. Помимо сбалансированной системы показателей руководители должны форми-

решать привлекательную картину будущего организации, к которому все сотрудники будут стремиться. Кроме того, нужно создать руководящую группу, которая понимала бы, как реализовывать стратегии, основанные на знании, и сознавала бы ценность своевременного представления информации. И наконец, необходимо провести радикальные изменения в организационной структуре компании. Часто такие изменения означают ликвидацию функциональных «бункеров» и реструктуризацию компании в соответствии со стратегическими направлениями и процессами в цепочке создания стоимости, которые обеспечивают максимальную привлекательность продукта для клиента.

 

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ

 

ПОДГОТОВКА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Balanced Scorecard Collaborative опубликовала десятки статей с описаниями конкретных компаний, руководители которых, руководствуясь пятью вышеизложенными принципами, превратили свои компании в стратегически ориентированные организации. Общей отличительной чертой всех этих организаций стало то, что в пределах двух лет после внедрения стратегической панели индикаторов они отметили заметное повышение ценности своего бизнеса, а также дополнительные выгоды, ставшие результатом развертывания этой системы в масштабах всей компании. Именно так обстояли дела в отделе технологических решений корпорации Hewlett Packard.

Проектная группа из отдела технологических решений Hewlett Packard, которая развернула первую стратегическую панель индикаторов в регионе ЕМЕА (Европа, Ближний Восток и Африка), обратилась в программный офис с просьбой сделать эту систему доступной для других подразделений (по их запросам). И сегодня в четырех регионах, в которых работает отдел технологических решений Hewlett Packard, уже развернуты новые версии стратегической панели индикаторов на базе той же платформы приложений и той же бизнес-аналитической инфраструктуры, которые использовались в регионе ЕМЕА. В настоящее время эта группа помогает регионам развертывать стратегическую панель индикаторов на нижестоящих уровнях и в будущем планирует охватить этой системой всю корпорацию Hewlett Packard.

Перед тем как приступить к развертьшанию стратегической панели индикаторов в глобальном масштабе, группа, ответственная за проект, собрала высших руководителей для обсуждения основных принципов реализации глобальной инициативы (см. «Крупный план» 9.2). Нужно было добиться, чтобы все региональные группы действовали при этом одинаковым способом, обеспечивающим получение прогнозируемых результатов. Но самое главное заключалось в том, чтобы все группы использовали для оценки ключевых факторов создания стоимости одни и те же показатели, привязанные к общей стратегии, что позволяло бы руководителям сравнивать результаты деятельности как по регионам, так и по группам. Выяснилось, что стандартизация этих показателей представляет собой трудную задачу, руководителям необходимо было свести десятки параметров к небольшому числу стандартных показателей, которые можно было бы использовать в глобальном масштабе.

 




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 749; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.023 сек.