Рекомендации для бизнеса

РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ИТ-ОТДЕЛА

За прошедшие десять лет многие ИТ-отделы пришли к пониманию того, что их работа состоит не в том, чтобы развертывать технологию во имя самой технологии, но в том, чтобы обеспечивать оптимальное обслуживание клиента — бизнеса. Как и для алкоголика, который публично признает себя таковым, это важный шаг в правильном направлении. Однако это лишь первый шаг. Само по себе вербальное подтверждение в полезные действия не транслируется.

Чтобы сделать следующий шаг, ИТ-отдел должен обратить добрую волю и готовность в действие. Ниже приведены вопросы, которые могут помочь ИТ-команде определить, действительно ли им нужно удовлетворить требования со стороны бизнеса или им просто «пудрят мозги». Если на большинство приведенных ниже вопросов ИТ-отдел может ответить положительно, значит, он находится на правильном пути.

Итак:

• Сидят ли сотрудники ИТ-отдела рядом с представителями бизнеса, которых они обслуживают?

• Читают ли они те же самые торговые журналы, что и их бизнес-коллеги?

• Посещают ли они те же самые конференции?

• Часто ли они вместе ходят обедать?

• Читают ли они годовой отчет компании?

• Читают ли они и понимают ли они краткосрочные и долгосрочные стратегические планы компании?

• Хорошо ли они представляют себе весь бизнес-процесс, для которого предназначено разрабатываемое или обслуживаемое приложение?

• Имеют ли они в среднем десятилетний опыт работы в данной отрасли?

• Имеют ли они дипломы или научные степени в области управления базами данных и управления данным бизнесом?

Конечно, лучший способ встать в один ряд с бизнес-менеджерами — это есть, спать и дышать так, как это делают они. К сожалению, ИТ-отдел, в силу того, что обычно он является обособленным отделом внутри компании, часто функционирует как отдельная субкультура, живущая и работающая по своим собственным правилам. ИТ-группы пользуются собственным жаргоном, имеют свои стимулы, структуры отчетности и карьерные лестницы, которые отличаются от аналогичных элементов бизнеса, который они обслуживают.

Напротив, технические команды, входящие в состав отделов или направлений бизнеса, часто имеют намного более здоровые отношения со своими коллегами из сферы бизнеса, нежели сотрудники корпоративных ИТ-отделов. Почему? Наверное, потому, что они существуют не в отдельной технической субкультуре, а работают бок о бок со специалистами по бизнесу и вместе с ними составляют единую команду, с общими целями, боссами и стимулами.

Хотя львиная доля вины за разногласия между бизнесом и ИТ-отделами, вообще говоря, лежит на ИТ-отделах, как говорится, чтобы танцевать танго, нужны двое. Бизнес несет не меньшую долю ответственности за отчуждение, которое он ощущает по отношению к специалистам по информационным технологиям, а может быть, и большую, потому что он не всегда понимает и признает, что его действия и формы поведения в значительной мере обостряют эту проблему.

Бизнесу необходимо понять, что его потребности изменяются слишком быстро, чтобы ИТ-отделы могли адекватно реагировать на них. Сотрудники, занимающиеся собственно бизнесом, склонны действовать под влиянием краткосрочных импульсов и редко учитывают долгосрочные перспективы создания «жизнеспособной» стоимости. Это особенно верно в отношении американских компаний. Наследие Дикого Запада делает их печально известными тем, что они скпонны «сначала стрелять, а потом задавать вопросы». Но иногда бизнес должен замедлить темп и спросить себя, действительно ли данное изменение необходимо или они просто реагируют на последнее событие или проблему-однодневку в режиме коленного рефлекса.

В децентрализованных организациях эти формы поведения еще заметнее, поскольку для ускорения принятия решений в контексте локальных рынков полномочия здесь распределяются по подразделениям и отделам. Хотя у децентрализации есть свои преимущества, у нее есть и существенные недостатки, которыми во многом объясняются бесконечные разногласия между бизнесом и ИТ-отделами на уровне корпораций. Наличие множества аналитических и операционных бункеров, в частности сотен и тысяч зловредных табличных витрин, ограничивающих общекорпоративную производительность, свидетельствует о нездоровой одержимости бизнеса идеей быстрого и децентрализованного принятия решений.

Наконец, во взаимоотношениях между бизнесом и ИТ-отделами руководящая роль обычно отводится бизнесу, и он слишком часто правит в своевольной и капризной манере. Во многих организациях руководители то и дело угрожают своим ИТ-отделам прибегнуть к аутсорсингу и офшорным услугам, если они не обеспечат достаточную стоимость, отрицая всякую возможность того, что, может быть, как раз их собственные действия и решения помешали ИТ-отделу сработать по-настоящему эффективно. В том, что касается ИТ-проектов, бизнесу часто не хватает сдержанности и самодисциплины. Один ИТ-менеджер, с которым я недавно беседовал, сказал, что ежегодный процесс технологического планирования в его компании — это просто обман, потому что бизнес не может дисциплинировать себя настолько, чтобы существовать в пределах им же самим установленных границ.

«Перед началом каждого календарного года бизнес распределяет ИТ-проекты по приоритетам на следующие 12 месяцев. Из 90 проектов они выделяют 60 как "первоочередные", и мы разрабатываем и представляем им соответствующий график, — говорит этот замученный ИТ-менеджер. — Но еще до 1 января они добавляют к нашему списку еще 20 "первоочередных" проектов, а до апреля успевают добавить и еще 20 проектов, но при этом уже в марте они говорят нам, что мы отстаем от графика уже на два месяца!»

Этот ИТ-менеджер сказал, что он вроде бы договорился с бизнесом о новом порядке определения приоритетности проектов, согласно которому бизнес должен действовать в среде с «нулевой суммой». Иными словами, при добавлении проекта после завершения составления бюджета необходимо сократить какой-то другой проект. Но хотя он надеется, что эта новая политика окажется успешной, он в шутку (но только наполовину) добавил, что, если ему придется напомнить бизнесу о необходимости соблюдения новых правил, он может вызвать недовольство, которое может стоить ему рабочего места.

ТАКТИКА НАЛАЖИВАНИЯ ОТНОШЕНИЙ

Хотя в создании тупиковых ситуаций виноваты не только ИТ-отделы, именно они должны сделать первый шаг к примирению. Они должны показать, что они хотят быть равными партнерами в бизнесе, а не вспомогательными командами, которые больше интересуются технологией, чем сутью дела. «Для этого им нужно стать более отзывчивыми к потребностям бизнеса, усовершенствовав методы сбора информации о требованиях бизнеса, приняв на вооружение ускоренные методы разработки новых решений, а также создав портфель аналитических приложений и продавая их. Для этого некоторые организации создают специальные группы информационного менеджмента, которые в организационном отношении занимают место между ИТ-отделом и бизнесом и несут ответственность за своевременное представление пользователям информации, отчетов и результатов анализа.

Дата добавления: 2015-04-29