Структурная реорганизация

Учет требований бизнеса силами аналитиков

Другой способ приглушить этот «естественный» конфликт между бизнесом и ИТ-отделами состоит в том, чтобы использовать посредника для связи между ними. Например, многие компании специально нанимают бизнес-аналитиков для сбора требований пользователей, интервьюирования их и перевода их требований на язык технических спецификаций для разработчиков.

Однако такие посредники не всегда могут обеспечить успех. Один бизнес-спонсор из большой страховой компании рассказывал, что его фирма наняла специалистов, чтобы «преодолеть пропасть» между бизнесом и ИТ-отделом. «Результаты оказались плохими, — сказал он и продолжил: — Приглашение бизнес-аналитиков для выяснения требований пользователей — это большая ошибка, потому что пользователи на самом деле никогда сами не знают, чего они хотят. Вы должны показать им что-нибудь и дальше действовать итеративно, потому что ваши интерпретации их ответов никогда в точности не соответствуют тому, что они имели в виду. К тому же когда они сами видят приложение, они тут же придумывают что-то новое».

Локальные ИТ-отделы

Некоторые компании проводят эксперименты, создавая ИТ-группы в отделах и бизнес-единицах. Мы убедились, что иногда это позволяет создавать необычайно эффективные приложения, и некоторые из них описаны в этой книге. Однако в перспективе такой подход создает проблемы интеграции. Спонсор из страховой компании, которого мы уже цитировали выше, пробовал использовать этот подход и говорит об этом так: «Этот метод оправдывал себя, пока мы строили технологические "бункеры", которые не были интегрированы между собой, но теперь высший приоритет у нашего председателя правления — это интеграция».

Организационно-подготовительные комитеты

В большинстве компаний управляющие комитеты (steering committee) используются для урегулирования отношений между бизнесом и ИТ-отделами и обеспечения руководства и управления корпоративными ИТ-инициативами, включая панели индикаторов. Большинство компаний имеет и управляющие, и рабочие комитеты.

Управляющий комитет состоит из высокопоставленных представителей бизнеса из различных отделов; он определяет стратегию и приоритеты проектов и распределяет фонды. Рабочий комитет, состоящий из конечных пользователей и членов технической команды, собирает требования, обсуждает усовершенствования, решает проблемы определения данных и технические проблемы.

Некоторые компании имеют еще более сложную структуру комитетов для управления проектом в масштабах всего предприятия. Например, одна крупная страховая компания создала для управления общекорпоративным хранилищем данных и системой бизнес-анализа следующие комитеты:

• Группа пропаганды создания хранилища данных. Представляет исполнительный руководящий комитет, который определяет стратегическое направление разработки хранилища данных. Играет роль связующего звена с группой бизнес-консультантов.

• Группа бизнес-консультантов. Занимается разработкой стратегии хранения данных и определением приоритетности проектов. Состоит из представителей бизнеса от всех функциональных областей и собирается раз в три недели.

• Группа управления данными. Устанавливает определения и правила для элементов данных и определяет политику в отношении владения данными, изменения данных и обучения пользователей. Состоит из 20 конечных пользователей, представляющих все функциональные области.

• Группа бизнес-аналитических решений. Техническая команда, транслирующая решения Группы бизнес-консультантов и Группы управления данными в систему. Осуществляет обучение пользователей.

Исследование, проведенное Институтом хранилищ данных (TDWI), показывает, что компании, успешно развернувшие бизнес-аналитические решения, чаще создают организационно-подготовительные бизнес-аналитические комитеты, обеспечивают адекватное обучение и используют опросы для определения степени удовлетворенности пользователей (см. рис. 14.6).

Дата добавления: 2015-04-29