Аналіз матеріалів кейса

Аналізуючи інформацію, що міститься у кейсі, можна використовувати такі запитання для спрямування досліджень:

· У чому полягає проблема (проблеми) кейса?

· Яка хронологія подій, що відбулися?

· Хто є головними діючими особами, який вони мають досвід?

· Які цілі діяльності керівників підприємства—об’єкта досліджень?

· Які є альтернативи для вирішення проблем з точки зору керівників та з точки зору студента?

· Хто повинен прийняти рішення?

· Кого або чого стосуються рішення, які треба прийняти?

· Які питання потребують додаткового аналізу?

· Які кількісні дані слід урахувати при проведенні аналізу та прийнятті рішення?

· Чи досить інформації для проведення аналізу, якщо ні — де її можна одержати?

· Які теоретико-методологічні матеріали слід залучити для розгляду кейса?

Відповіді на ці запитання дозволяють виконати такі настанови:

· визначте проблему або проблеми;

· проаналізуйте рішення, які приймались керівниками підприємства—об’єкта аналізу, оцініть їх обґрунтованість;

· проаналізуйте інформацію, яка міститься у кейсі;

· визначте, які саме рішення, на ваш погляд, слід прийняти.

Обґрунтування рішень необхідно проводити з урахуванням теорії та матеріалів кейса:

· поставте цілі перед особою, якій треба прийняти рішення;

· сформулюйте варіанти альтернативних рішень на основі аналізу, який був проведений на попередньому етапі;

· визначте критерії вибору альтернатив;

· прийміть необхідні рішення;

· визначте форму подання матеріалу (наказ, план роботи, доповідь на конференції, позов до суду та ін.).

5. НАЙПРОСТІШИЙ ФОРМАТ ДЛЯ РОЗГЛЯДУ КЕЙСА

Тема курсу..................................

Мета розгляду кейса..........................

1. Визначення проблеми (проблем) ___________________

які саме?

2. Аналіз кейса:

2.1. Аналіз даних:

* яка інформація є?

* яка інформація потрібна?

* де можна знайти додаткову інформацію?

2.2. Аналіз матеріалів кейса (згідно з проблематикою теми) з розрахунками. Наприклад: SWOT-аналіз або аналіз галузі; аналіз продукту та методів його виготовлення; аналіз «портфеля», фінансовий аналіз; аналіз ОСУ; «аналіз поля сил»; аналіз стратегій, аналіз стилю керівництва тощо.

2.3. Аналіз рішень, що приймалися на підприємстві—об’єкті аналізу:

* ступінь обґрунтованості рішень;

* наслідки прийнятих рішень;

* оцінка доцільності прийнятих рішень.

2.4. Аналіз можливостей вирішення проблем:

* якими ресурсами володіє підприємство?

* які ресурси потрібні для вирішення проблем?

* які зміни потрібні в менеджменті?

3. Можливі рішення:

3.1. Обруґнтування варіантів рішень.

3.2. Вибір критеріїв.

3.3. Вибір та оформлення рішень.

4. Письмове оформлення прийнятих рішень.

Результати роботи на попередніх етапах повинні знайти відображення у письмовому оформленні кейса у вигляді розрахунків, аналітичних таблиць або моделей матричного типу, блок-схем тощо. По всіх матеріалах має бути проведене аналітичне оцінювання, зроблені необхідні висновки. Особливу увагу необхідно приділити відповідям на запитання, що містяться у кейсі. Якщо прийняті рішення можуть бути оформлені у вигляді документів певного типу — планових, організаційних, розпорядних та ін. — їх треба скласти з урахуванням вимог, що існують у документо-
обігу українських підприємств.

2.6. Приклад. Кейс «Фірма “Фаетон”»

Мета:формування «стратегічного набору» фірми на підставі аналізу та оцінки ситуації, що склалася ззовні та всередині підприємства.

Ситуація:фірма «Фаетон» — приватне підприємство, діяльність якого спрямована на надання транспортних послуг населенню. Характер послуги — перевезення пасажирів за маршрутом «Київ—Бровари—Київ». Довжина маршруту — 30 км. Парк підприємства налічує 15 автобусів. Фірма розпочала свою діяльність з 1991 р., успішно розвивалася і на початок 1996 р. стала домінуючим лідером регіонального ринку, обслуговуючи приблизно 3/4 пасажиропотоків у даному напрямку. В ході діяльності фірма «Фае­тон» успішно конкурувала з державним підприємством АТП-13209 та індивідуальними перевізниками. Державне підприємство не могло здійснювати перевезення в повному обсязі з таких причин: застарілий парк обладнання, недостатнє фінансування, проблеми в постачанні запасних частин, паливно-мастильних матеріалів, плинність кадрів, перевезення пасажирів пільгових категорій тощо. На відміну від нього фірма «Фаетон» мала 5 автобусів «Ікарус» 1988—1989 рр. випуску та 10 автобусів ЛАЗ, друж­ний колектив висококласних водіїв, ремонтників, можливості самостійно приймати рішення про перерозподіл прибутку.

Індивідуальні перевізники були слабо організовані та зіткнулися із серйозними проблемами щодо отримання ліцензій, проходження технічного огляду машин та медичного огляду водіїв.

Однак із січня 1996 р. на ринку автоперевезень сталися різкі зміни: індивідуальні перевізники об’єдналися в асоціацію водіїв «Кабріолет», а з 1997 р. на маршруті з’явилася фірма «Автосвіт».

Фірма «Фаетон» не була готова до таких змін на ринку і почала втрачати переваги лідера. До січня 1996 р. кожна машина фірми здійснювала 10—12 рейсів за робочий день. За станом на 01.07.96 — 7—8 рейсів. Дані про загальну кількість пасажирів, перевезених фірмами-конкурентами, подано в табл. К 1.

Таблиця К 1

ДИНАМІКА ПЕРЕРОЗПОДІЛУ РИНКУ МІЖ КОНКУРЕНТАМИ,
тис. осіб / день

Перевізник	На 01.01.96	На 01.07.96	На 01.07.97
Фірма «Фаетон»
АТП-13209
Індивідуальні перевізники
Асоціація водіїв «Кабріолет»	—
Фірма «Автосвіт»	—	—

Якщо в період 1991—1996 рр. підприємство займало 72% рин­ку, то за станом на 01.07.96 його частка зменшилася до 22,7%.

Загострення конкуренції зумовлене такими основними причинами:

· збільшення кількості перевізників;

· стабілізація попиту та темпів зростання ринку;

· державна та інші форми підтримки фірм-конкурентів.

Фірма «Автосвіт» та члени асоціації «Кабріолет» почали вводити в експлуатацію для перевезення пасажирів нові комфортабельні мікроавтобуси та автобуси туристичного класу. Водночас автобусний парк фірми «Фаетон» залишався без змін. Крім того, були ще два досить важливих фактори:

· обов’язкове для всіх перевезення пасажирів пільгових категорій;

· умови посадки пасажирів, тобто коли «Фаетон» був фактичним монополістом, його автобуси стояли на зупинці до повного завантаження пасажирами, зі створенням асоціації водіїв «Кабріолет» автобуси стали відправлятися за чітким графіком, незалежно від завантаження пасажирами. Отже, пасажири могли зробити вибір між старим ЛАЗом та комфортабельним мікроавтобусом або легким туристичним «Ікарусом».

Проблема: внаслідок загострення конкуренції в галузі, зміни характеру попиту споживачів (котрі могли тепер їхати комфортно та зручно) фірма «Фаетон» втратила позицію домінуючого лідера і перейшла на позиції сильного переслідувача, однак, якщо така тенденція збереглася б, фірма могла опинитися в ролі аутсайдера (рис. К 1).

Рис. К 1. Розподіл ринку між основними конкурентами в 1996—1998 рр.

Результати, яких досягла фірма в 1997 р., виявилися значно меншими за її потенційні можливості. Частка ринку скоротилася до 15%, хоча і «не дотягнула» до песимістичних оцінок у 5% ринку, що обслуговується. В діяльності підприємства розширилася «стратегічна прогалина», тобто інтервал між трендом діяльності підприємства та трендом його потенційних можливостей (рис. К 2).

Рис. К 2. «Стратегічна прогалина» в діяльності
фірми «Фаетон»

Через скорочення кількості рейсів та кількості перевезених пасажирів прибуток фірми зменшився у 2 рази. Збільшилися витрати на утримання техніки, скоротилася чисельність персоналу (на 42,4%). Внаслідок звільнень та зменшення рівня заробітної плати погіршився морально-психологічний клімат у колективі, що, у свою чергу, відбивалося на роботі з клієнтами. Це негативно вплинуло на імідж фірми: навіть за наявності вільних місць в автобусах фірми «Фаетон» пасажири віддавали перевагу іншим фірмам.

Ситуація, що склалася на підприємстві, зумовила проблему вибору стратегії діяльності фірми.

Рішення: Керівники підприємства обрали стратегію стабілізації за рахунок утримання частки ринку, а надалі — перехід до стратегії поступового зростання на основі повернення свого впливу на ринку. Для цього підприємство сформувало стратегію, яка, виходячи з умов зовнішнього середовища, об’єднала в собі елементи формування зовнішнього середовища та елементи стратегії адаптації до зовнішнього середовища.

Здійснення стратегії передбачало:

· маркетингові дослідження щодо пошуку нових споживачів та ринків (за рахунок нових маршрутів, надання нових видів послуг, пов’язаних з використанням автотранспорту, — обслуговування весільних свят, туристичних поїздок);

· вивчення досвіду конкурентів щодо обслуговування пасажирів і автопарку;

· передачу в оренду або продаж транспортних засобів, що не використовуються фірмою, модернізація парку автомобілів, якісна підготовка автобусів до виїзду на маршрут;

· налагодження зв’язків з державними, приватними та іншими структурами;

· контроль за використанням паливно-мастильних та інших матеріалів (контроль за витратами);

· встановлення гнучкого зворотного зв’язку між водіями, пасажирами та керівниками (книга скарг і пропозицій);

· розробку бізнес-плану для отримання кредиту під оновлення автопарку.

Виконання наведених рішень протягом 1997—1998 рр. дозволило змінити на краще ситуацію на фірмі «Фаетон», і на початок 1999 р. її частка ринку становила 19%. Розроблений на підприємстві бізнес-план отримав негативні відгуки в банках, куди звернулось керівництво фірми. Загальне в оцінках потенційних інвесторів — це відсутність обґрунтування можливостей фірми в нових умовах.

Питання до ситуації:

· Як і під впливом яких факторів змінювалась частка ринку фірми «Фаетон»? Чому фірма втратила свої конкурентні позиції?

· Охарактеризуйте середовище функціонування фірми з точки зору загроз та можливостей (шансів).

· Проаналізуйте сильні та слабкі сторони діяльності фірми «Фаетон».

· Чи може фірма реалізувати стратегію зростання, і які для цього існують обмеження?

· Як ви вважаєте, чи дозволять прийняті керівництвом фірми рішення заповнити «стратегічну прогалину»?

· Які стратегії необхідно розробити фірмі «Фаетон» для формування повноцінного «стратегічного набору»?

· Сформуйте приблизний стратегічний план для фірми «Фа-
етон».

ЧАСТИНА 4

КРИТЕРІЇ ОЦІНЮВАННЯ ЗНАНЬ
СТУДЕНТІВ З ДИСЦИПЛІНИ

Ураховуючи, що дисципліна викладається на двох рівнях на­вчання: бакалаврському (для бакалаврів менеджменту) та магістерському (для магістрів економіки) — оцінювання знань студентів має специфіку залежно від рекомендованих видів завдань.

КРИТЕРІЇ ОЦІНЮВАННЯ
ЗНАНЬ БАКАЛАВРІВ МЕНЕДЖМЕНТУ

Оцінювання знань, умінь і навичок студентів з дисципліни враховує види занять, передбачених планом зі спеціальності «Менеджмент організацій», який передбачає лекційні, семінарські та практичні заняття, а також самостійну роботу і виконання індивідуальних завдань.

Перевірка та оцінювання знань студентів може проводитись кількома методами:

А. Оцінювання знань студента під час семінарських і практич­них занять.

Б. Виконання домашніх завдань.

В. Проведення проміжних тестів.

Г. Проведення підсумкового письмового іспиту.

А. Оцінювання знань студентів під час семінарських і практичних занять проводиться (за 5-бальною шкалою) за такими критеріями:

1) розуміння, ступінь засвоєння теорії та методології проблем, що розглядаються;

2) ступінь засвоєння фактичного матеріалу курсу;

3) обізнаність з основною (обов’язковою) та додатковою літературою, а також із сучасною вітчизняною та зарубіжною літературою з питань, що розглядаються;

4) уміння поєднувати теорію з практикою при розгляді виробничих ситуацій (кейсів), розв’язанні задач, проведенні розрахунків тощо при виконанні завдань, винесених на розгляд в аудиторії;

5) логіка, структура, стиль викладу матеріалу при виступах в аудиторії, вміння захищати свою позицію та здійснювати узагальнення інформації, отриманої з доповідей інших осіб.

Оцінка «відмінно» може бути отримана студентом за відповід­ності його участі в аудиторних заняттях усім п’ятьом зазначеним критеріям. Відсутність тієї або іншої складової знижує оцінку на відповідну кількість балів.

Б. Виконання домашніх завдань є невід’ємною частиною засвоєння курсу. Домашні завдання передбачають:

1) виконання розрахункових задач;

2) підготовку рефератів;

3) підготовку кейсів;

4) письмовий розгляд кейсів;

5) виконання індивідуальних завдань за темами 1, 6, 8.1 та 8.2, 13.1 та 13.2.

Оцінювання здійснюється за 5-бальною шкалою по пунктах 1 та 2, а також за 10-бальною шкалою по пунктах 3 та 4. Індивідуальні завдання оцінюються за шкалою, поданою в таблиці.

КРИТЕРІЇ ОЦІНЮВАННЯ ВИКОНАННЯ ІНДИВІДУАЛЬНИХ ЗАВДАНЬ
З ДИСЦИПЛІНИ «СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ»

Тема	Кількість балів за виконання ІЗ
І. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ: СУТНІСТЬ ТА ПЕРЕДУМОВИ ВИНИКНЕННЯ
1. Еволюція розуміння та передбачення майбутнього підприємства (історичний огляд)
1.1. Індивідуальне завдання
2. Характеристика передумов застосування стратегічного управління на підприємствах
2.1. Індивідуальне завдання
ІІ. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ
3. Середовище господарської організації
3.1. Індивідуальне завдання № 1
3.2. Індивідуальне завдання № 2
3.3. Індивідуальне завдання № 3
4. Визначення конкурентоспроможності підприємства
4.1. Індивідуальне завдання
5. Методи аналізу та прогнозування розвитку середовища організації
5.1. Індивідуальне завдання

Закінчення табл.

Тема	Кількість балів за виконання ІЗ
ІІІ. ВИЗНАЧЕННЯ ЦІЛЕЙ, СТРАТЕГІЙ ТА ФОРМУВАННЯ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ»
6. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу
6.1. Індивідуальне завдання
7. Мета в стратегічному управлінні
7.1. Індивідуальне завдання
8. Мета в стратегічному управлінні
8.1. Індивідуальне завдання № 1 «Сутність стратегії»
8.2. Індивідуальне завдання № 2 «Загальні стратегії»
8.3. Індивідуальне завдання № 3 «Продуктово-товарні стратегії»
8.4. Індивідуальне завдання № 4 «Функціональні стратегії»
ІV. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
9. Сутність стратегічного планування
9.1. Індивідуальне завдання
10. Стратегічні плани, проекти та програми
10.1. Індивідуальне завдання
V. ПІДСИСТЕМИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
11. Організаційне забезпечення стратегічного управління і внесення змін в організаційну структуру управління (ОСУ)
11.1. Індивідуальне завдання
12. Фінансово-економічний механізм забезпечення стратегічного управління
12.1. Індивідуальне завдання
13. Соціально-психологічне забезпечення процесів стратегічного управління та формування стратегічної поведінки персоналу
13.1. Індивідуальне завдання № 1
13.2. Індивідуальне завдання № 2
14. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління
14.1. Індивідуальне завдання
Розробка кейса	Залежно від обраної теми кейса

Особлива увага при цьому приділяється:

· якості та самостійності виконання завдань;

· своєчасності складання завдань викладачу (згідно з графіком навчального процесу).

Викладач має право здійснювати детальне поточне оцінювання роботи студента із застосуванням системи бальних заохочень за певні досягнення у виконанні передбачених робіт та бальних штрафів за недоліки в роботі. Наприклад, за творчий характер виконуваних завдань та своєчасність їх складання викладачеві студент отримує максимальну оцінку та заохочувальні бали, і навпаки, за порушення встановленого графіка навчального процесу1, неякісне виконання завдань, за списування знімаються бали набраної суми.

В. Проміжний тестовий контроль здійснюється за допомогою тестів, що проводяться два рази за семестр у терміни, передбачені графіком навчального процесу. Тест містить 20 запитань одиничного, множинного, впорядкованого вибору та завдань щодо перевірки знань основних категорій курсу.

Для оцінювання рівня відповідей студентів на тестові завдання використовуються такі критерії:

· оцінка «відмінно» — від 16 до 20 правильних відповідей;

· оцінка «добре» — від 11 до 15 правильних відповідей;

· оцінка «задовільно» — від 6 до 10 правильних відповідей;

· оцінка «незадовільно» — менше ніж 6 правильних відповідей.

Дата добавления: 2015-03-31