Матрица участия структурных единиц в процессах предприятия 1 страница

Процесс предприятия	Структурная единица
Основные процессы	А	В	С	D	Е
	У	с	п	К
	К		С	п
п	С	п		к
Обеспечивающие процессы
	п		к		с
	п	к		с
m	к				п
Процессы управления
	с	п		к
	п	к
к	п		У	к	с

В таблице степень участия каждой структурной единицы в процессах пред­приятия обозначена соответствующей категорией:

• У — участник процесса;

• С — собственник процесса;

• К — клиент процесса (потребитель выхода);

• П — поставщик процесса (входа процесса).

Участие структурных единиц в процессах организации может быть представ­лено также в виде ответственности за их различные этапы. В этом случае струк­турные единицы — это должностные лица компании. В табл. 2.2* приведен при­мер матрицы ответственности за процессы для уже упоминавшегося машиностро­ительного завода, модели СМК которого представлены на рис. 2.1 и 2.2.

Ответственность — обязательство выполнять задания и обеспечивать их удо­влетворительное завершение [17]. Ее понимают как ущемление интересов, на­ложение ограничений различного характера. Как правило, вид, степень и порядок наложения ответственности на каждого конкретного руководителя или сотрудни­ка определяют в должностных инструкциях. Она означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи (процесса) перед тем, кто передает ему полно­мочия. Полномочия — это право пользоваться ресурсами организации для выпол­нения своих обязанностей. В специальной литературе [17] они определены как ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий. Передача полномочий осуществляется по­средством делегирования. Делегирование как термин, который используется в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое при­нимает на себя ответственность за их выполнение.

Характер полномочий определяется двумя аспектами: видом (видами ресурсов предприятия, которыми могут пользоваться руководители и сотрудники) и их степенью (объемами потребляемых ресурсов) [2].

Ограничения, налагаемые на полномочия, на практике часто нарушаются, что связано с различиями между полномочиями и властью. Если полномочия — это делегирование, т. е. ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации, то власть представляет собой реальную способность действо­вать или возможность влиять на ситуацию. Таким образом, можно обладать властью, не имея полномочий. Полномочия же определяют, что имеет право делать лицо, занимающее какую-то должность [17]. В одной из книг, посвященных этой теме [26] приведена следующая иллюстрация вышесказанного: «Если я вижу что-то, что нужно сделать, я делаю это или нахожу того, кто может это сделать».

Рекомендованная ИСО/ТК 176 методика внедрения процессного подхода включает определение владельца процесса для обеспечения гарантии внедрения, поддержания в рабочем состоянии и улучшения каждого процесса и его взаимо­действия [27]. Существует [20] такое определение: владелец процесса — долж­ностное лицо, ответственное за его разработку, организацию надлежащего функ­ционирования и результаты и имеющее для этого соответствующие полномочия. Там же указана проблема, возникающая при определении ответственных за про­цессы. Она состоит в том, что должностные лица, назначаемые владельцами процессов, не могут управлять этой деятельностью, а значит, не могут нести от­ветственность за ее результат. Так, когда владельцем процесса «управление до­кументацией и записями» назначается руководитель службы качества, это озна­чает, что он должен нести ответственность за невыполнение требований доку­ментированных процедур в подразделениях.

* В табл. 2.2 СИТ - средства измерительной техники, ОСМ - отдел сбыта и маркетинга, ОМТС - от­дел материально-технического снабжения, ИЛ - испытательная лаборатория

В то же время невозможно отвечать за результаты при отсутствии полномочий и физической возможности непосредственно руководить и организовывать рабо­ты по управлению документами и записями и контролировать их исполнение. Указанное несоответствие может быть устранено различными путями. Приведем три из них. В уже упомянутом издании [20] предложено наряду с процессами в качестве элементов СМК рассматривать правша, устанавливающие порядок осу­ществления видов деятельности, направленных на выполнение требований ИСО 9001 и нормативов компании, которые должны быть учтены в одном или не­скольких процессах СМК. Иными словами, все процедуры предприятия можно представить в виде процессов и правил. Правила нужны для того, чтобы выполнить некоторые требования стандарта ИСО 9001 при осуществлении соответствующих видов деятельности (работ) в рамках процесса. Для ряда требований ИСО 9001 нецелесообразно разрабатывать процесс, достаточно определить правила их пере­вода в требования предприятия. Если такие правила относятся к одному процес­су, их включают в его описание. В ином случае оформляют самостоятельный документ — документированную процедуру правила*.

Примеры процедур, содержащих правила:

• управление документами и протоколами качества (п. 4.2.1, 4.2.3, 4.2.4);

• управление несоответствующей продукцией (п. 8.3);

• корректирующие и предупреждающие действия (п. 8.5.2, 8.5.3);

• управление собственностью потребителя (п. 7.5.4);

• обеспечение сохранности продукции (п. 7.5.5).

• идентификация и прослеживаемость продукции (п. 7.5.3).

Документированные процедуры правил оформляет начальник службы качества, который оказывает методическую помощь владельцам процессов. На последних лежит ответственность за выполнение правил. Дополнительный путь решения проблемы ответственности владельца процесса — назначение еще и руководите­ля процесса [28, 29]. В этом случае владелец процесса — это должностное лицо, наделенное полномочиями обеспечивать процесс необходимыми ресурсами и ответственное за его эффективность и улучшение. Им может быть, например, менеджер высшего звена, т. е. человек, включенный в вертикаль управления организации и обладающий необходимыми властными полномочиями, высоким престижем, доверием и влиянием. Руководитель процесса — должностное лицо, наделенное полномочиями оперативного управления процессом с учетом выде­ленных ресурсов и ответственное за его результативность.

Руководитель управляет процессом, т. е. воздействует на него с целью получения запланированных результатов, а владелец должен быть настоящим собственником и стремиться наращивать его ценность. Взаимоотношения владельца и руководи­теля процесса аналогичны тем, которые складываются между

* Приведенное толкование правила шире, чем у других авторов. Например, в уже упоминавшемся пособии [17] сказано: правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры же рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последова­тельность нескольких связанных между собой действий.

владельцем (хозяином) какой-либо организации и наемным топ-менеджером [28]. Назначение владельца и руководителя процесса позволяет решить еще одну проблему, возникающую при реализации цикла постоянного улучшения (PDCA). Дело в том, что осуществление стадии A (act — «вноси изменения») требует, как правило, больших полномочий по сравнению с теми, которые нужны для осуществления этапов Р, D, С. Иными словами, внесение изменений, распространение достигнутых улучшений или пре­кращение неудачного проекта зачастую превышает компетенцию лиц, ответствен­ных за процесс. Поэтому для одной части процессов СМК могут быть назначены и владелец и руководитель, а для другой — только владелец (с совмещением от­ветственности и полномочий в одном лице).

Третий путь состоит в исключении ответственности владельца процесса за его результат. Владелец не вникает в задачи, решаемые отдельными подразде­лениями. Его интересует успешная реализация процесса в целом — от первого до последнего шага. Он несет ответственность за разработку процесса, его до­кументирование, измерение, а также за обучение сотрудников, участвующих в его реализации. В этом смысле владелец процесса — не должность и не деятель­ность, которой необходимо заниматься полный день. Это роль, которая в первую очередь связана с возможностями процесса в целом, а не с повседневным вы­полнением производственного задания (за последнее продолжают отвечать функциональные менеджеры) [25].

□ Определение целей и критериев результативности процессов

Процессы нужны не для описания работы, а для достижения целей. Назначение процесса и разъяснение его необходимости представляют в виде его целей, которые определяют таким образом: цели каждого из процессов должны полностью отвечать корпоративным задачам в области качества, а реализация целей всех процессов в сумме обеспечивает достижение корпоративных целей [30]. В общем случае семейство целей процессов можно выбрать с помощью метода, называемого «матрешка целей». Он выглядит следующим образом: политика в области каче­ства — стратегические задачи организации — тактические задачи — цели процес­сов. Формулировка задач включает установление критериев, которые позволяют контролировать выполнение целей. Кроме того, должны быть определены показа­тели, с помощью которых можно измерить критерии и номинал (норму) — число­вое значение нужного показателя. Величина номинала характеризует предельное значение показателя, на уровне которого данный процесс должен работать [31, 32]. Как только номинал установлен, начинается мониторинг показателей. Результатив­ность процесса определяется тем, достигается его цель или нет. Иными словами, все то, что задано количественно, должно измеряться; за всем тем, что измеряется, следует наблюдать (вести мониторинг*); всем тем, за чем ведется мониторинг, нужно управлять [33].

* В материалах ИСО/ТК 176, сопровождающих серию стандартов ИСО 9000, термин «мониторинг» определяется так: «слежение, надзор, содержание под наблюдением; измерение или испытание через определенные интервалы времени, главным образом в целях регулирования и управления».

Современное развитие теории измерений допускает существование двух раз­личных определений (подходов): (1) в узком смысле — как экспериментального сравнения измеряемой величины с известной, т. е. мерой, и (2) в широком — как нахождения соответствия между числами и объектами [34]. Уже в древнегреческой философии измерение в широком смысле, т. е. обобщенно, рассматривалось как способ количественного оценивания объектов любой природы [35]. В средневе­ковой науке также существовало представление об интенсивных величинах, ха­рактеризуемых не протяженностью, а степенью (градусом). Это представление зарождалось в рамках богословия в виде учения о степенях благодати. И неуди­вительно: ведь вплоть до XV в. не только вся научная деятельность носила тео­логическую окраску, но и надзор за единством и правильностью измерений, со­хранностью образцовых мер осуществляло духовенство. Переход к Новому вре­мени характеризуется заменой лозунга Ф. Аквинского (1225—1274) «Всякое по­знание является грехом, если только оно не имеет целью познания Бога» на формулировку Н. Кузанского (1401 — 1464) «Познание есть измерение!», а затем и на призыв Г. Галилея (1564—1642) «Измеряй все доступное измерению и делай доступным все недоступное ему».

В 30-х гг. XIX в. Э.Г. Вебер выполнил эксперименты по количественному оцениванию ощущений (впоследствии математически обработанные), что явилось основой психофизики как науки о связи физических стимулов с их психически­ми отражениями. Тогда же ряд видных экономистов, включая К. Маркса, раз­работали теорию стоимости — по сути, это были экономические измерения. Все вышеперечисленное позволило сформулировать еще одно направление, которое сейчас называют нефизическими измерениями (как самостоятельное научное течение оно заявило о себе в 40-х гг. XX в.).

Однако представители математической науки критиковали новые тенденции в развитии теории измерений. Так, создатель математической теории меры А.Л. Лебег (1875—1941) язвительно насмехался над попытками создать общую теорию измерений, равно применимую «к объемам и честолюбию, к темперамен­ту и аппетиту, к государственному бюджету и плодородию почвы...». Великий русский математик Н.И. Лобачевский (1792—1856), в свою очередь, учил: «Из­мерение состоит в наполнении измеряемого несколько раз взятой мерою или частями ее, соединяя их через прикосновение. То есть получение, извлечение из­мерительной информации от объекта возможно только благодаря тому, что сред­ство измерений неизбежно вступает во взаимодействие с объектом измерения».

Тем не менее именно в середине XX в. было предложено кардинально рас­ширить обсуждаемое понятие — считать измерением любое «приписывание нумералов объектам или событиям в соответствии с правилами» (нумерал — чис­ловой знак, последовательность цифр). Этой интерпретации мы и будем при­держиваться при измерениях процесса и СМК, осуществляемых в рамках их мониторинга.

В процедурах, описывающих СМК, необходимо предусматривать раздел, по­священный мониторингу и измерению процесса (например, «Мониторинг про­цесса и планирование улучшений»). В нем нужно установить источники исходных данных (измеряемых параметров), периодичность их сбора и анализа, а также процедуры сбора и анализа и принятия мер по их результатам.

Мониторинг — систематическая оценка соответствия продукции или процесса установленным требованиям посредством наблюдения. Наблюдения — планомер­ное, систематическое и целенаправленное восприятие объекта в целом или от­дельных его сторон, при котором наблюдатель не вмешивается в поведение объекта, а лишь фиксирует его свойства. Измерение — определение численного значения некоторой величины посредством единицы измерения.

В соответствии с требованиями ИСО 9001:2000 (п. 4.1, в), измерение процессов производится как для оценки уровня результативности, так и для поддержания их в управляемом состоянии. В первом случае оцениваются результаты процесса, а во втором — показатели его состояния на различных этапах [36]. Иными словами, система показателей качества процесса разбивается на две группы. В одну входят реализации выходов процесса, другую составляют характеристики его динамики в системе. Первая группа показателей фиксирует, куда приходит процесс в резуль­тате управления, вторая — как он попадает в это конечное состояние [37]. То же самое можно сказать о СМК в целом. Измеряемым показателем первой группы может быть уровень дефектности, определяемый, например, количеством дефектов на миллион единиц продукции — ppm (parts per million, 1 ррт = 0,0001%). Кроме того, определяют время реализации (данного действия) или время цикла и вариа­бельность (способность воспроизводить чувствительные для потребителя показа­тели в последовательности повторяющихся действий).

Среди показателей второй группы (определяющих, как процесс попадает в конечное состояние) имеют значение затраты (связанные с данным процессом). Укажем также на использование в показателях первой группы некоторого обще­го знаменателя, позволяющего отразить изменения, динамику деятельности. Например, соотношение количества дефектов в текущий и предыдущий анали­зируемые периоды времени, объемов продаж за те же периоды, отношение количества целей в области качества, достигнутых на данный момент, к запла­нированному, количества поступивших на склад запасов сырья и материалов к запущенному в производство, количества контрактов, выполненных в срок, к общему их числу.

Если цели функционирования процесса, т. е. поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь, сформулированы, необходи­мо осуществлять эти измерения. Для этого устанавливают критерии достиже­ния целей, показатели, с помощью которых можно измерить критерии, и номинал. Номинал — это целевое значение показателя деятельности (процес­са), которого организация стремится достичь, т. е. это значения, которые следует получить [20].

□ Реализация цикла PDCA (цикла постоянного улучшения) при проектировании процесса

При достижении запланированных требований к процессу организация должна постоянно направлять свои усилия на улучшение его функционирования. Ко всем процессам СМК может применяться методология, известная как цикл Plan — Do — Check — Act (PDCA, или цикл Деминга), представляющий собой непрерывное улучшение деятельности (постоянное совершенствование). В част­ности, стадия Р (планируй) означает планирование, направленное на улучшение, D (делай) — это исполнение плана (желательно в небольшом масштабе), С (про­веряй) — проверка результатов (маломасштабных действий), А (действуй) пред­полагает три варианта: (1) принять изменение, (2) отвергнуть его, (3) повторить весь цикл снова (возможно, в других условиях) [38].

Цикл PDCA применяется для визуализации и конкретизации шестого прин­ципа менеджмента качества — непрерывного совершенствования деятельности организации — применительно к процессам. Эта методика может быть полезной для определения, выполнения и контроля корректирующих действий, направлен­ных на улучшения. Она в равной степени применяется к стратегическим про­цессам высокого уровня и к простой работе.

□ Определения взаимодействия процессов, в том числе взаимодействие с функциями предприятия

Система менеджмента качества состоит из основных элементов — процессов, целевые векторы которых могут не совпадать и даже оказаться направленными в противоположные стороны. Результативность СМК организации определяется взаимодействием процессов и в меньшей степени зависит от того, как каждый из них работает в отдельности. Строго говоря, СМК тогда становится системой, когда в ней реализуются основные элементы деятельности (функции менеджмен­та), приведенные в ИСО 9000:2005, — планирование, управление, обеспечение и улучшение качества, а также используется цикл непрерывного совершенствования деятельности (PDCA).

На рис. 2.4 изображена схема взаимодействия процессов, структурированная по функциям менеджмента качества: планирование качества — управление каче­ством — обеспечение качества — улучшение качества (Quality Planning — Quality Control — Quality Assurance — Quality Improvement, PCAI).

□ Оценка рисков, последствия и влияние процесса на потребителей и другие заинтересованные стороны, описание процесса

Понятия, связанные с выгодами и менеджментом затрат и рисков, важны для организации, ее потребителей и других заинтересованных сторон. Они ка­саются преимуществ процессного подхода и могут включать анализ следующих аспектов [39]:

• лояльности потребителей;

• таких результатов работы, как рост доходов и увеличение доли на рынке;

• гибкости и быстроты реакции на возможности рынка;

• затрат и количества циклов посредством результативного и эффективно­го использования ресурсов;

• выстраивания цепочки процессов, с помощью которой желаемые резуль­таты достигаются наилучшим образом;

• получения конкурентных преимуществ за счет расширения возможностей
организации;

• понимания работниками целей организации, их мотивации, а также уча­стия в постоянном улучшении;

• уверенности заинтересованных сторон в результативности и эффективности деятельности организации, подтвержденных достижением целей процессов, полученными финансовыми и социальными выгодами, а так­ же репутацией компании;

• способности создавать ценность как для самой организации, так и для ее
поставщиков посредством оптимизации затрат и ресурсов, а также за
счет гибкости и быстроты совместной реакции на изменения рынка.

Понятие «риск» используется здесь не в смысле «опасность». Оно относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты. Риск — это сочетание вероятности события и его последствий. Математическое определение вероятности таково: это действительное число в интервале от 0 до 1, относящее­ся к случайному событию. Число может отражать относительную частоту в серии наблюдений или степень уверенности в том, что некоторое событие произойдет. Для высокой степени уверенности вероятность близка к единице.

В условиях риска вероятность результата каждого решения можно оценить с известной достоверностью. Если есть недостаток информации для прогнозирова­ния уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. Термин «риск» обычно используют, когда существует возможность негативных последствий. В некоторых ситуациях риск обусловлен возможностью отклонений от ожидаемого результата или события**.

В методологии управления проектами (project management) есть раздел под названием «Управление рисками». Управление рисками — это комплекс знаний и навыков, позволяющий планировать и реализовывать действия по реагированию на негативные или позитивные* события, которые с некоторой долей вероятнос­ти могут произойти в ходе выполнения проекта [40]. Определение рисков — это процесс, для реализации которого рекомендуется использовать разнообразные методы групповой работы (мозговой штурм, «номинальную группу», один из наиболее известных методов экспертных оценок — метод Дельфи), а также анализ подобных проектов из схожих областей с участием внешних или внутренних экспертов компании.

Оценка рисков в указанных выше аспектах может быть использована для определения потенциальных трудностей. Следует также определить их основные причины, что позволит предотвратить повторное появление проблем во всех про­цессах с рисками, установленными аналогичным образом [27].

Управление рисками может включать также контроль рисков для предвари­тельного уведомления о рисковом событии [40]. Риски делятся на известные и неизвестные. Очевидно, что пустить последние на самотек и реагировать на них только по мере проявления — дорогое удовольствие. Каким же образом упреждать события, получать информацию о потенциальном неизвестном риске заранее, когда есть еще возможность скорректировать процесс без повторения целого ряда работ? Выявить неизвестные риски процесса по ходу его выполнения поможет методика статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC), инструментом которой является контрольная карта [41].

* См. ГОСТ Р 51897-2002.

** Некоторые авторы рассматривают позитивные риски, т. е. возможности

Эти карты используются для обнаружения факторов, влияющих на ход по­вторяющегося процесса, за некоторое время до реального проявления их действия и, следовательно, появления несоответствий. Методика SPC помогает выявлять неопределенные риски, которые могут выявиться на каком-либо участке про­цесса, но место их появления заранее неизвестно.

Итак, в рамках жизненного цикла продукта должны быть выделены процессы, в которых принимают участие подразделения, представляющие различные функ­ции компании. С одной стороны, это позволяет оценивать этап работ в целом, а не результаты деятельности каждого участка в отдельности. С другой стороны, выделение процессов помогает установить более тесную и определенную связь между деятельностью и ее конечными результатами [9]. При этом стоит обратить внимание на следующее [1]: ориентация исключительно на процессы — стремле­ние во что бы то ни стало достичь желаемых целей — неизбежно приведет к снижению эффективности использования ресурсов. Причем издержки при управ­лении процессами обычно превалируют над эффективностью результата (выходов процесса). Поэтому предприятия должны стремиться к эффективности по трем критериям:

• эффективность расходования ресурсов;

• эффективность выполнения процессов;

• рыночная эффективность — конкурентоспособность продукции.

В связи с вышесказанным ведущие зарубежные компании отказались как от ориентации только на функции (что делать), так и от исключительно процессной модели управления (как делать), предпочитая добиваться оптимального решения путем компромиссного баланса трех упомянутых критериев эффективности и формирования наилучшей структуры. Для этого необходимо выявлять главные условия достижения успеха — его критические факторы. Каким образом — это внутреннее дело компании.

5. Системный подход к менеджменту

Идентификация, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы способствует результативному и эффективному достижению целей ор­ганизации.

Недостаточно идентифицировать процессы — надо ими управлять. А чтобы управлять ими как системой, необходимо создать и понять сеть процессов и их взаимодействий. Для этого организация должна:

• определить область действия СМК путем установления системы процес­сов, обеспечивающих достижение заданных целей, при этом последние
должны достигаться наиболее эффективным путем;

• понимать взаимозависимости процессов в системе;

• постоянно улучшать систему процессов путем измерений и оценки.
Итак, с точки зрения стандартов ИСО серии 9000 системность означает, что

идентифицируется система взаимосвязанных процессов бизнеса, охватывающих все сферы бизнеса соответствующими мероприятиями, связанными с качеством. Эта система процессов осознается и управляется в рамках единой поставленной задачи, тем самым, способствуя эффективности и результативности предприятия [42].

6. Непрерывное совершенствование деятельности предприятия

Автор одного из популярных пособий по менеджменту [14] цитирует старин­ную поговорку: «Если ты делаешь то, что всегда, ты и получишь то, что всегда». То есть необходимо практиковать постоянные улучшения.

Реализация этого принципа требует:

• формирования у каждого работника (путем мотивации) потребности в по­стоянном улучшении качества продукции, процессов, системы в целом;

• применения основных инструментов (методов) непрерывного совершенствования (действий плюс неординарных решений);

• периодической оценки (самооценки) соответствия установленным критери­ям совершенства, чтобы определить области потенциального улучшения;

• обучения каждого работника инструментам совершенствования: циклу
PDCA, анализу и решению проблем и др.;

• повышения результативности всех процессов на основе цикла PDCA;

• определения целей и критериев их достижения для организации совер­шенствования процессов;

• признания и распространения улучшений в масштабе всей организации.
Чтобы выбрать пути совершенствования, необходимо ответить на следую­щие вопросы:

• что является объектом улучшения: продукция, процесс, то и другое вме­сте, система менеджмента качества или результаты деятельности в целом;

• какую выбрать стратегию с точки зрения соотношения затрат ресурсов и
времени: «малых шагов» (непрерывного совершенствования) или проры­ва (инновации);

• в каком направлении осуществлять улучшения: снижать количество не­
соответствий, совершенствовать параметры продукции и процессов,
уменьшать затраты;

• каков ожидаемый результат: быстрая отдача или работа на перспективу?

Стратегия непрерывного улучшения процессов означает постоянное повы­шение их возможностей. Ее следует использовать, когда необходимость серьезных изменений в ближайшем будущем невелика и требуется избежать рисков. Обыч­но методы совершенствования включают в себя стандартизацию, снижение ва­риабельности, сокращение времени цикла, устранение потерь.

Дата добавления: 2015-05-26