Лидерство

Значение лидерства как одной из функций менеджмента постоянно возрастает. Под лидерством (руководством) понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации. Эффективное руковод­ство предполагает, что все сотрудники организации разделяют ее цели, ценности и культуру, стремятся к достижению высоких результатов совместной деятельности.

Подразумевается, что мотивироваться к решению поставленных задач могут как непосредственно подчиненные менеджеру сотрудники, так и целые отделы и подраз­деления. В наш век неопределенности, «упрощения» компаний, международной кон­куренции и увеличивающейся степени многообразия рабочей силы способность ме­неджмента сформировать корпоративную культуру, донести до работников цели организации и создать стимулы для достижения этих целей — критически важный фактор успеха бизнеса.

Ряды менеджеров включают в себя поистине выдающихся, таких как Ли Якокка, лидеров, способных донести свои взгляды до каждого члена организации, букваль­но заряжающих работников своей энергией. Генерал У. Грич, например, добился повышения мотивации технических работников в сотнях подчиненных ему под­разделений ВВС. Так уж повелось, что основное внимание в авиации уделяется пилотам, а технический персонал остается в тени. У. Грич распорядился установить в самых людных местах «доски почета» техников, улучшить жилищные условия всем нуждающимся, позаботился о состоянии мастерских, на стенах которых по­явились картины и фрески. Между получившими значительную самостоятельность техническими командами развернулась настоящая конкурентная борьба. Лучшие бригады получали призы, которые выставлялись в специальных «комнатах боевой славы». Столь явное проявление внимания к нуждам и потребностям технических специалистов привело к резкому повышению их мотивации к труду.

В плеяду выдающихся лидеров входит и Герб Келлегер, исполнительный дирек­тор Southwest Airlines. Но если вам доведется увидеть его одетым в костюм эльфа или изображающим Элвиса Пресли в День св. Патрика, мысль о его принадлежно­сти к узкому кругу великих вряд ли придет вам в голову. Однако Г. Келлегеру удалось создать в Southwest Airlines мощную культуру, основанную на простых прин­ципах: клиент должен получить то, в чем он нуждается, а сотрудники — наслаждать­ся своей работой. Менеджер считает, что единственный способ адаптации органи­зации к царящей в современном бизнесе жесткой конкуренции — возвращение к основам. «Коммуникации, — утверждает Г. Келлегер, — должны идти из самого сердца... [Но это не значит, что] менеджер должен не умолкая произносить зажига­тельные речи». Г. Келлегер уверен, что каждый его подчиненный — уникальная лич­ность. Каждый сотрудник Southwest Airlines знает, что если ему случится заболеть, вполне вероятно, что с визитом к нему заглянет исполнительный директор. Произ­водительность труда в Southwest Airlines очень высока во многом благодаря тому, что ее руководитель не устает повторять и делом доказывать, что настоящие герои его компании стоят за стойками, а не сидят за столами. Каждый работник имеет право взять на себя ответственность, самостоятельно разрешать собственные про­блемы и быть лидером. Носильщик, который хорошо выполняет свою работу, счи­тается точно таким же лидером, как и хороший менеджер⁹.

Но лидерство может иметь и негативные последствия. Сравните стиль руководства 1 ерба Келлегера и Хардинга Лоуренса, руководителя компании Braniff Airlines. Дей­ствия последнего, скорее, демотивируют его подчиненных. Дурная слава X. Лоуренса связана с его еженедельными полетами на рейсе номер 6 Braniff в Нью-Йорк к жене:

О его выходках на рейсе номер 6 ходят легенды. Однажды стюардесса подала ему пол­ный набор приправ к пище (положено поинтересоваться у клиента, какой из них он отдает

Часть 1- Введение в менеджмент

Глава 1. Изменение парадигмы менеджмента

предпочтение). В ответ «почетный» пассажир хлопнул рукой по тарелке, забрызгав соусом соседей, с криком: «Не смей решать за меня что я хочу!»

«Несколько раз мне приходилось успокаивать плачущих стюардесс, которым он угро­жал увольнением, — говорит Эд Клементе, бывший директор по обслуживанию рейсов Braniff. — Он отвратительно обращается со своими подчиненными». Появление X. Лоу-ренса на борту авиалайнера не вызывало у экипажа ничего, кроме страха и ненависти¹⁰.

И, конечно же, негативные эмоции экипажа «изливались» на пассажиров. Мар­кетинговые исследования подтвердили, что, большинство клиентов авиакомпаний не любят Braniff. А без лояльных покупателей невозможны ни эффективное разви­тие компании, ни просто хорошая ее работа.

Дата добавления: 2015-05-29