Определение менеджмента

Если бы вы были на месте Риты Бейли, что бы вы предприняли рантировать отбор наиболее перспективных претендентов? Какие ческие навыки и методы жизненно необходн крупной авиакомпании?

Управленческая проблема.

Для деятельности организации

Менеджеров ф Различиях между производительностью и эффективностью и их значением

Ф Основных управленческих функциях и их взаимосвязи с деятельностью

Революции в менеджменте и ее влиянии на руководителей будущего

УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ

Менеджмент на малых предприятиях и в некоммерческих организациях Во главе управленческой революции

Что значит быть менеджером?

Типы менеджмента

Управленческие навыки

Результаты деятельности организации

Функции менеджмента

ИЗМЕНЕНИЕ ПАРАДИГМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

НИННЯЯЯШ^^яюжяшш!

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ Определение менеджмента

Планирование

Организация

Лидерство

Контроль

Концептуальные навыки Человеческие навыки Технические навыки

Вертикальные различия Горизонтальные различия

Виды деятельности менеджеров

Роли менеджеров

Навстречу XXI в. Обучающаяся организация

По окончании изучения этой главы вы получите представление о:

^ функциональных, генеральных менеджерах и руководителях проектов + Концептуальных, человеческих и технических навыках и их необходимо­сти для менеджеров и не-менеджеров • Десяти основных ролях менеджеров ^ Обучающейся организации и проблемах менеджмента в будущем

Одетая в удобные брюки и рубашку-поло Рита Бейли ведет оживленну! несколькими женщинами. Начинавшийся с обсуждения детских шалосте плавно переходит на типичные для_: любой работы проблемы. Henoci человеку может прказа;ть>ся, что на.чашечку кофе собрались хороши^

Southwest Airlines, сразу догадается, что онетал сзадетелем проведени! с кандидатами на вакантные места; Впрочем, о том,;что они присутствуй образном экзамене, нередко забывают и «абитуриенты». Менеджер по Southwest Airlines 42-летняя Рита Бейли умеет превратить потенциал*

нию и начала свою"'кафье;ЩЩрЗЩоШ!$ШШ rio: щэодажв авйабилетое рена,;что лидирующим позициям на рынке авиаперевозок США ее фир/

• ^:

;.) '••' ' ' •

•...„•....:..:>...

;.;:;•_.;:, ••. •,.

:. 1

•.-••..;--. г -. ' v..'" •:••:,(

, •: *

'•:; • I.

ре::^:гЩр;ЩЩ;;Щрйа_!|<;о;(Ипании увеличился вдвое,: ДО;17 тыс. сотрудн
200 человек, с ля;Щ^|М 100 принятых работников i

сты менеджеров. Р. Бейли твердоуверёна в том, что тщательный отбор i job позволяет избежатЩЩгих проблем и разочарований в будущем'. Н

' ' ••:•:•'

для < • '. ". • '. •'•'•

Об авиакомпании Southwest Airlines слышали многие, но вряд ли кто-то из студен­тов вашей группы знаком с Ритой Бейли. Вы взяли эту книгу в руки для того, чтобы поближе познакомиться с особенностями управленческой деятельности, узнать о том, как поддерживать в «добром здравии» компанию или отдел, сохранять хороший рабочий настрой сотрудников и высокую производительность труда. Современные, стремящиеся отвоевать или сохранить свои «места под солнцем» компании действу­ют в условиях глобальной конкуренции, неопределенной внешней и внутренней сред, ограниченности используемых ресурсов, значительных перемен в экономической, политической и социальной сферах. Население, а значит и рабочая сила, становятся все более разнообразными по своему составу, что тоже создает определенные трудно­сти. Организациям необходимо научиться использовать это многообразие и одно­временно развивать корпоративную культуру; находить баланс между исполнением сотрудниками как рабочих, так и домашних обязанностей; конструктивно разрешать конфликты, связанные со стремлением женщин и представителей этнических мень­шинств к расширению властных полномочий и ответственности. Многие работники

Часть 1. Введение в менеджмент

стремятся к участию в управлении. Организационные структуры становятся более плоскими, исчезают целые властные уровни, а те, кто «живет на нижних этажах» компаний, объединяются в команды, что приводит к изменению исполняемых со­трудниками ролей и активному участию в принятии управленческих решений.

Все эти перемены позволяют говорить о том, что в мире менеджмента происходит настоящая революция. Чтобы провести компанию между скрывающимися под «вол­нами» перемен «рифами», требуется новый тип руководителя — лидера, осознаю­щего всю сложность современного мира и понимающего, что идеальных безопасных «маршрутов» в нем быть не может. Управленческая революция требует увеличения объемов производства при сокращении используемых ресурсов, активного участия в процессе труда всех сотрудников организации, отношения к переменам как к есте­ственному состоянию внешней среды и создания благоприятствующей совместно­му труду корпоративной культуры. Современный подход к менеджменту значитель­но отличается от традиционных представлений о процессе управления (жесткий контроль сверху до низу, разделение труда и специализация, управление, основыва­ющееся на объективных показателях и тщательном анализе). Рита Бейли и Southwest Airlines — прекрасные примеры менеджера и компании, «возглавляющих» револю­цию в менеджменте или, если хотите, руководствующихся ее новой парадигмой, мыслящих по-новому.

Рита Бейли и компания Southwest Airlines - лидеры революции в менеджменте Современный менеджер мыслит по-новому, его деятельность основывается на новых подходах. Ведь организации и их подразделения добиваются успеха не сам по себе, а под управлением менеджеров. Каждый менеджер должен сделать сегодня свой выбор: либо занять место в авангарде революции и сделать свою организацию отличной от других, либо отдать предпочтение «обозу».

К примеру, Chrysler Corporation выделилась из ряда других автомобильных ком­паний, когда под руководством Ли Якокки в ней были значительно сокращены внут­ренние издержки, разработаны новые модели. Ли Якокке удалось добиться уступок от арендодателей, профсоюзов, правительства, что позволило компании избежать банкротства. Но это не все. Chrysler пережила еще одну революцию — переход к новой стратегии разработки моделей автомобилей (1993 г.). А генерал Уильям Грич, командующий ВВС США, столкнулся с проблемой постоянного сокращения числа полетов своих истребителей и бомбардировщиков (в среднем на 7,8 % в год). Но уже через год после его назначения этот показатель вырос на 11,2 %, причем темпы прироста сохранялись на протяжении пяти лет. Что самое удивительное, не потре­бовалось ни увеличения штатов, ни дополнительных ресурсов ². Или обратимся к примеру Джека Стека. В 1980 г. Springfield Remanufacturing Company (штат Мис­сури, США), дочернее предприятие по восстановлению двигателей компании International Harvester (IH), находилось на грани разорения. Причиной кризиса ста­ла полугодовая забастовка сотрудников материнской компании. Дж. Стек, работав­ший менеджером одного из заводов IH, создал группу инвесторов, которой удалось приобрести контрольный пакет акций SR С за $ 9 млн. И уже к концу первого финан­сового года объем продаж компании SRC достиг $ 16 млн, а убытки сократились до $ 61 тыс. В чем была причина успеха? Дж. Стек считал, что единственный способ радикального изменения ситуации — участие в «вытягивании компании из болота» всех сотрудников без исключения. Каждый работник должен вести себя так, как будто он является владельцем фирмы, осознающим, как важен для нее (и его соб­ственной зарплаты) каждый сэкономленный цент. Каждый понедельник на SRC на­чинается с того, что все 800 работников разбиваются на небольшие группы и в тече­ние получаса изучают финансовые отчеты за неделю. И такой открытый стиль менеджмента полностью оправдывает себя. В отрасли, в которой норма прибыли измеряется, так сказать, «миллиметрами», объем продаж SRC в 1994 г. составил более $ 100 млн, норма прибыли до налогообложения — 6 %, а только премии ее работников — $ 1,4 млн³. Или «выйдем» на международный уровень. Во всем мире таиландские отели пользуются сомнительной славой «мест для развлечений». Но обладающей небольшим стартовым капиталом Чанут Пайуя удалось создать круп­ную гостиничную сеть Dusit Thani Group, которая по оценке журнала «Asiamoney» занимает почетное место в списке 100 наиболее квалифицированно управляемых компаний Азии⁴. А своим успехом ведущая ныне в Таиланде компания обязана преж­де всего видению будущего Ч. Пайуя и ее высокому управленческому искусству.

Все рассмотренные нами примеры отнюдь не являются чем-то исключительным. Каждый день менеджеры разрешают сложные проблемы, стремятся к улучшению ситуации в своих компаниях и добиваются удивительных для общественности ре­зультатов. Основное условие успеха любой организации — опытные высококвали­фицированные менеджеры.

В этой книге мы постараемся «объять» весь процесс менеджмента, рассмотрим новые способы мышления и восприятия мира, значение которых для будущих руко­водителей постоянно возрастает, познакомимся с примерами удачного — и не очень — практического управления. Задачи, которые решает Рита Бейли в Southwest Airlines, стоят и перед многими другими менеджерами среднего звена. Прочитав эту главу, вы

Часть 1. Введение в менеджмент

Глава 1. Изменение парадигмы менеджмента

поймете, как ей удается сохранять курс своего отдела, не давая ему сбиться с пути. К концу книги вы узнаете обо всех фундаментальных задачах менеджмента: о пла­нировании, организации, лидерстве и контроле в рамках отдела или в масштабе всей компании, а пока мы постараемся определить, что же такое менеджмент, при­смотримся к ролям, исполняемым современными менеджерами и происходящими в них изменениями. В заключение главы мы обсудим понятие обучающейся орга­низации и рассмотрим некоторые тенденции развития менеджмента.

Ресурсы «Человеческие» Финансовые * Сырье и материалы» Технологичес кие» Информацион ные

Что общего между такими менеджерами, как Ли Якокка, генерал У. Грич и Рита Бейли? Каждый из них вносит больший или меньший вклад в деятельность своих организаций. Или, как описывала этот процесс Мари Паркер Фоллет (одна из самых известных, стоявших у истоков менеджмента ученых), мы имеем дело с «искусством обеспечения выполнения рабочих заданий другими людьми»⁵. А из­вестный теоретик науки управления Питер Друкер поясняет, что менеджеры опре­деляют направление развития своих организаций, выступают в роли лидеров и решают, как использовать имеющиеся организационные ресурсы для достижения поставленных целей⁶. Обеспечение выполнения рабочих заданий другими людьми и использование имеющихся других ресурсов и лидерство (руководство) — вот основная задача каждого менеджера, не только высших руководителей (Ли Якокки или генерала У. Грича), но и мастеров на выпускающем минивэны «Plymouth» авто­заводе в Онтарио, и молодых лейтенантов из штаба ВВС США, и Риты Бейли из Southwest Airlines. Более того, широко распространена точка зрения, в соответствии с которой менеджмент рассматривается как универсальный вид человеческой дея­тельности, поскольку направленное на достижение целей руководство использова­нием ресурсов и стремление к высокой производительности имеют место в любой коммерческой и некоммерческой организации. Итак, мы определяем сущность рас­сматриваемого нами понятия следующим образом:

Менеджмент — это эффективное и производительное достижение целей орга­низации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

В нашем определении заключены две важные идеи: 1) основные функции управ­ления, а именно планирование, организация, лидерство и контроль, 2) эффектив­ное и производительное достижение целей организации. Выполнение основных функций управления предполагает использование менеджерами различных навы­ков и умений (некоторые из них, концептуальные, человеческие и технические, мы рассмотрим уже в этой главе). Процесс использования ресурсов для достижения организационных целей представлен на рис. 1.1. Некоторые исследователи выделя­ют и другие функции менеджмента, и в частности, подбор кадров, осуществление коммуникации и принятие решений (мы будем рассматривать их в контексте ос­новных функций управления). Каждая из глав этой книги посвящена необходимым

менеджерам в рамках каждой из этих функций навыкам и умениям, а также влия­ющим на действия управленцев внешней среде, глобальной конкуренции и этике. В следующем разделе мы вкратце рассмотрим основные функции менеджмента.

Дата добавления: 2015-05-29