Деятельность менеджеров

Рабочий день менеджера представляется стороннему наблюдателю хаотичным. Для л.ью Мерфи, оперативного менеджера международного аэропорта О'Хары, утро на­чинается с уборки со столов оставленных кем-то чашек и бумаг и буквально в следу­ющую минуту он переключается на обсуждение проблем, связанных с неожиданным

Часть 1. Введение в менеджмент

Глава 1. Изменение парадигмы менеджмента

прилетом вице-президента США Альберта Гора. Сразу же после встречи «очень важной персоны» X. Мерфи запирается в офисе, выслушивает записи на автоответ­чике и перезванивает по неотложным делам. Затем связывается с сотрудниками отдела информационных систем, дабы удостовериться в устранении серьезных не­исправностей на пяти контрольных объектах.

РАЗНООБРАЗНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ОПЕРАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Менеджеру при­ходится иметь дело со множеством разнообразнейших проблем, и он просто не имеет физической возможности обстоятельно разобраться, вникнуть в каждую из них. В среднем решение одной оперативной задачи занимает менее 9 мин. Как и автогонщи­ку, менеджеру приходится постоянно «переключать передачи», ведь требующие немедленного вмешательства кризисные ситуации перемежаются с тривиальными событиями самым непредсказуемым образом. Вот пример всего лишь двух часов работы Джанет Говард, типичного генерального менеджера. Обратите внимание, как часто прерывается ее работа, как разнообразны возникающие проблемы и как

быстро принимаются решения.

7:30 Джанет приезжает на работу и начинает планировать свой день.

7:37 Морган Кук, подчиненный, заходит в офис Джанет, чтобы обсудить вчераш­
ний торжественный ужин и просмотреть анализ издержек по проекту микрокомпьютера.

7:45 Пат, секретарь Джанет, звонит по телефону: «Ночью в городском офисе была серьезная авария с водопроводом. Ущерб от лопнувшей трубы составил примерно $ 50 тыс. Последствия будут устранены через три дня. Я подумала, что вам стоит знать об этом».

8:00 Пат приносит почту и просит проинструктировать ее относительно отчета, который она получила от Джанет.

8:14 Звонит бухгалтер, с которым Джанет пыталась связаться накануне. Они об­суждают бухгалтерский отчет.

8: 25 Заходит мистер Нанс. Он считает, что менеджер по продажам не умеет взаимо­действовать с подчиненными и просит принять меры. Джанет пересматривает расписание и находит время для расследования инцидента.

9: 00 Джанет возвращается к чтению почты. Одно из писем — жалоба покупателя. Джанет диктует сдержанный конструктивный ответ. Пат докладывает о телефонных

звонках.

9:15 Срочный звонок от Ларри Болдуина. Он снова говорит об упущенных возмож­ностях, недовольных работниках, потенциальных способах продвижения товаров и других насущных делах ²⁰.

РАБОЧИЙ ДЕНЬ МЕНЕДЖЕРА ПРОХОДИТ В СУМАСШЕДШЕМ ТЕМПЕ. Ме­неджер работает очень быстро, что предполагает огромные энергетические затраты. Руководители, за которыми наблюдал Г. Минцберг, ежедневно в среднем просмат­ривали 36 писем, посещали 8 встреч и обязательно обходили офис или производ­ственные помещения. Не успевает менеджер составить план работы на день, как возникают непредвиденные отвлекающие обстоятельства. Необходимо проводить новые встречи. Даже вне офиса руководители работают с рабочими материалами.

8 одну из пятниц (дело было в октябре) в аэропорту О'Хара подсчитали, что
X. Мерфи встретился с 45 работниками. Кроме того, он принял делегацию местных
жителей, которые жаловались на шум взлетающих и приземляющихся самолетов,
побеседовал с двумя рассерженными руководителями французской фирмы, попы­
тался успокоить члена городского совета, латиноамериканца, сетовавшего на не­
удобства, причиняемые пассажирам авиакомпании Mexicana Airlines при разгрузке
багажа, посетил новую пожарную станцию аэропорта и строительство диспетчерс-

кой башни стоимостью $ 20 млн. И такие темпы работы — нормальное явление для большинства менеджеров. Дэвид Мозена, начальник X. Мерфи, рассказывает: «Бы­вали дни, когда я просто приказывал ему пойти домой и поспать»²¹.

Дата добавления: 2015-05-29