Контроль

Контроль — четвертая функция управленческого процесса. Контроль означает наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по выб­ранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых коррективов. Новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоя­тельности работников привели к тому, что на смену традиционным формам контроля сверху приходит самомониторинг работников за выполнением рабочих заданий и исправление ими допущенных ошибок, не дожидаясь указаний менеджеров. В дат­ской компании International Service System (ISS), которая из местной фирмы по убор­ке офисов превратилась в транснациональную корпорацию стоимостью $ 2 млрд, вся система контроля основана на принципе, гласящем, что в тех случаях, когда работни­ки на всех управленческих уровнях обладают необходимой информацией, они, как правило, принимают наиболее адекватные ситуации решения. Поэтому работники низших уровней проходят обширную подготовку: учатся контролировать собствен­ную работу и ее соответствие стандартам компании, своевременно вносить в нее кор­рективы. В компании Andersen Consulting обучение сотрудников, повышение их ква­лификации — непрерывный процесс, когда постепенно, каплю за каплей, работники «впитывают» в себя основные ценности и стандарты фирмы, осознают предъявляе­мые к ним требования. Таким образом, они «по праву» пользуются большей свобо­дой, а фирма может не беспокоиться за соблюдение своих высоких стандартов.

Менеджеры должны понимать, что эффективные в одной компании или ситуа­ции методы далеко не всегда «срабатывают» в других организациях. Так, компания С. R. England (штат Юта, США), специализирующаяся на перевозках грузов в авто­мобилях-рефрижераторах на большие расстояния, длительное время несла убытки, ее перспективы представлялись весьма туманными. Руководство компании приня­ло решение о внедрении жесткой компьютеризированной системы, которая ежене­дельно отслеживала около 500 различных процедур, что позволило гарантировать увеличение годовой зарплаты водителей грузовиков, соблюдавших требования техники безопасности и нормы расхода горючего, на $ 9 тыс. (на основе компьютер­ных данных каждому работнику выставляется оценка за неделю). Столь жесткая система контроля идет вразрез с современными представлениями о доверии и на­делении работников властью, но она позволила С. R. England отойти от края «пропа­сти» и, более того, войти в пятерку лучших компаний отрасли. Конечно, мы ни в

коей мере не утверждаем, что столь жесткий контроль встретил у рабочих всеобщее одобрение (на первых порах обороты компании упали).

Недостаток внимания к выполнению функции контроля или отсутствие необхо­димой информации могут привести к возникновению серьезных проблем. Роберт Фомон, долгое время работавший исполнительным директором в компании Е. F. Hutton и придерживающийся авторитарного стиля руководства, отказался от вне­дрения систем контроля, так как хотел лично отслеживать работу менеджеров выс­шего звена. Однажды он пересмотрел планы оплаты и дополнительного вознаграж­дения более чем 1 тыс. работников. Но компания развивалась, и один, пусть самый высший руководитель уже не имел возможности контролировать ее деятельность. Проведенные по инициативе клиентов проверки вскрыли множество (более 2 тыс.) случаев мошенничества менеджеров Hutton с чеками. Вдобавок ко всему обнаружи­лось, что командировочные расходы одного из ее руководителей только за один год превысили $ 900 тыс. Результаты проверок привели к уходу Р. Фомона с занимае­мого поста, а Е. F. Hutton так и не сумела до конца оправиться от удара ^и.

Дата добавления: 2015-05-29