Методы профилактики

Месть

Подкуп

Шантаж

Лидером среди методов вербовки следует признать шантаж. Психологической основой шантажа является страх предания гласности той или иной информации. Шантаж великолепно работает только относительно тех, кому есть что терять. Репутация, карьера – все пойдет прахом, так считает несчастный и соглашается работать на шантажиста. Он считает, что его согласие прекратит поток негативных переживаний, а на деле все только начинается. Разрушение самооценки, удаление от общества, потеря близких друзей и, в конце концов, утрата той самой репутации.

Советовать жертве шантажа, честно признать свои ошибки, проступки и избежать дальнейшего разрушительного воздействия конечно просто. Выполнить этот совет – вот в чем героизм. Человек должен быть уверен, что встретит понимание значимых для него лиц, он должен быть уверен, что будет понят и прощен.

Злодеи, предполагая, что тот или иной объект предстоящего шантажа может пойти на признание, провоцируют, подстраивают уголовное преступление, где главная роль, понятно кому отводится. теперь ты можешь признаваться, что на тебя давят, но тогда ты гарантировано отправишься в места весьма удаленные…

Большая ошибка считать, что шантажисты относятся к объекту шантажа «на равных». Они его откровенно используют, пока в этом есть резон. Вторая ошибка думать, что можно воздействовать на сочувствие шантажиста. Этого места у него просто нет.

Алчность – это не телеигра, это проза жизни. Одним деньги нужны, чтобы соответствовать каким-то нормам, другим, чтобы утереть нос «друзьям», третьим они просто нужны. Алчный человек не просто готов к вербовке, он может искать такую возможность. Часто это делается путем шутливых предложений «дать взятку», «советы не нужны, помогите материально» и т.д.

Шутливая форма используется не случайно. Если вы упрекнете человека в стяжательстве, он в ответ упрекнет вас в отсутствии чувства юмора.

Самый сложный вариант для разоблачения. Если жертва шантажа может выдать себя скованным и запуганным видом, если алчный человек постоянно говорит о деньгах, то мститель всегда актер. Когда вы поворачиваетесь к нему лицом, то всегда видите преданные глаза и искреннюю улыбку. Мститель коварен и находчив. Он тщательно строит планы. Он изворотлив и осторожен.

Однако мстителями не рождаются. Одни становятся такими из-за причиненных обид. Другие не могут простить неуважительного поведения со стороны коллег. Третьим не по себе от чужих успехов.

Люди, склонные к мести истинная находка для конкурентов. С ними не надо много трудиться, достаточно показать какой вред компании они могут причинить в союзе. Будьте уверены мститель предложит еще пару особо болезненных ударов «ниже пояса».

Опасайтесь мстительных людей в своем окружении, во всяком случае, не поворачивайтесь к ним спиной.

Проверка благонадежности ключевых сотрудников компании – актуальная и важная задача высшего менеджмента любой компании. Люди меняются, обстоятельства окружающие нас способны делать людей злодеями и святыми. Вам надо заметить эти изменения. Работу по проверке на благонадежность надо проводить достаточно часто, чтобы по возможности предупредить большие проблемы. Как минимум, вы не позволите тайному агенту реализовать все свои планы.

Чем прибыльнее ваш бизнес, чем жестче конкуренция, тем больше шансов, что проблема утечки информации через завербованного сотрудника перестанет быть теоретической.

Схема профилактики неблагонадежности.

Ничего не случается вдруг. Охранник-инкассатор скрылся с дневной выручкой магазина. Все в шоке. Такой приятный молодой человек, он даже к хулиганам на «Вы» обращался. Приносил торт на день рождения… Несколькими днями позже, когда эмоции улеглись коллеги начинают припоминать слова и действия охранника, которые должны были бы их насторожить. Ну, конечно, теперь становится совершенно очевидным, что его надо было отстранить от работы еще летом. Именно тогда он пристрастился к игре против «однорогого бандита». Сейчас любой сотрудник может вспомнить, как бывший охранник заводил разговоры об игре, рассказывал о «своей методике», которая обязательно приведет его к богатству. Оказывается, у каждого сотрудника он брал деньги в долг, и ему не отказывали. Больше того, над его страстью посмеивались, спрашивали, спит ли он, ест ли он или все свободное время проводит у игровых аппаратов. Как мы умны и прозорливы «задним умом», когда все позади, то все становятся провидцами.

Что же мешало предотвратить это преступление. Очень многое. Во-первых, нет прямой и очевидной связи между азартной игрой и последующей кражей. Во-вторых, отстранение от материально ответственной работы почти всегда прерогатива руководителя, и возможно он был единственным, который не знал о пагубной страсти подчиненного. Сотрудник приходит на работу трезв, замечаний нет, не опаздывает, проблем не создает – что еще надо. В-третьих, никто не захочет, чтобы его называли параноиком, мол:

- Подумаешь в автоматы играет! Он же не украл ничего, за что вы его отстраняете от работы?!

Складывается впечатление, что предусмотрительность и осторожность не являются сильными сторонами национального характера. Авось – сильный аргумент против проведения профилактической работы, по предупреждению краж, разглашения информации и других проступков и преступлений. на этот аргумент, проверьте на себе, не действует статистика. Что с того, что больше половины сотрудников готовы к мелкой краже и, вероятно, крадут? Внутренний голос говорит: «Авось, всего не вынесут. А если этих уволить, кто будет работать. Да и откуда взять честных»

Технология оценки благонадежности создавалась как инструмент предупреждения проступков и преступлений. Схематично ее можно представить следующим образом:

Представьте, что вы отвечаете за своевременный сигнал тревоги, если с одним из сотрудников будет происходить что-то вызывающее опасение.

1 этап. Вы должны позаботиться, чтобы к вам приходило как можно больше информации о том, чем живут ваши коллеги. Кто женился, кто завел любовника. Кто замечен пьяным, кто демонстрирует склонность к риску. Чем больше информации, тем точнее будут ваши прогнозы. Вы должны знать, что если от вас будет исходить угроза наказания, то информационный канал со временем превратится в болото, а потом и вовсе засохнет. Добейтесь того, чтобы ни один слух не проходил мимо вас, тогда вы спасете не одну жизнь и свободу.

2 этап. Любая полученная информация о сотруднике должна быть подвергнута анализу с точки зрения: «является ли это признаком неблагонадежности». На том этапе вы обязаны, в силу своей роли, преувеличивать опасность. Вот так, например:

Сотрудник А. Купил себе машину. Прикинем быстро его доход, отнимем стоимость прожиточного уровня которому он соответствует, добавим доход других членов семьи. Опс! Не хватает десяти тысяч долларов. Мог ли он их взять в долг? Обращался ли он к кому-то с просьбой о долге? Говорил ли, что копит деньги на новую машину? Каков круг его знакомых?… Предположим худшее, деньги ему дали конкуренты за какую-либо услугу. Что он мог им передать за такую сумму. К каким секретам у него есть допуск?

Так раскручивая свое воображение вы можете построить модель, гипотезу. Следует следить, чтобы в основе гипотезы были достоверные факты, а в несущих конструкциях возможное, но логичное и реалистическое продолжение (преломление) фактов.

Вернемся к сотруднику А. Если оказалось, что у него есть доступ к информации (или иным ресурсам), которую недоброжелатели могут оценить в сумму возможной взятки, то вероятность положительного ответа на главный вопрос этого этапа резко увеличивается. Да, покупка нового автомобиля является признаком увеличения уровня неблагонадежности у сотрудника А.

3 этап. Вы должны решить пришла ли пора перейти от наблюдения к действиям, пора ли высказать свои опасения, пора ли бить тревогу.

Нет конкретного количества признаков неблагонадежности после которого нельзя молчать. Это многогранное решение. В случае с описанным сотрудником А, мы бы вам рекомендовали сначала оповестить о существующей опасности руководителя, и лишь затем дочитать данную статью.

Однако в реальной жизни редко встречаются такие неочевидные и непротиворечивые примеры неблагонадежности.

Сотрудница В., 32 года, одинока. Все про нее знают, что она завистлива и агрессивна. Все смирились с ее тяжелым характером и стараются свести контакты к минимуму. Она всегда одевалась скромно и не потому, что это ей нравилась – просто не было средств. При этом все, кто осмеливался прийти на работу в яркой одежде, с новыми сережками, в юбке по колено неизменно подвергались критике с ее стороны. Больше всего ее бесили звонки чужих кавалеров, поскольку своих давно уже не было. Больше минуты в ее присутствии не возможно было говорить. Такая заноза!

В августе месяце кредитный отдел банка отдыхал и наслаждался жизнью и вовсе не потому что лето. Главная причина – сотрудница В. уехала в отпуск. Оставшиеся считали дни до окончания их вольницы и горевали, что скоро В. выйдет на работу. И этот день настал. В. предстала перед ними в шикарном деловом костюме. Ровный зарубежный загар, запах дорогих духов, золото там, золото здесь. Коллеги подумали, что это какой-то розыгрыш, «Скрытая камера» снимает свой новый сюжет.

Сотрудница В. прекрасно видела какой эффект она произвела. И очевидно ей это нравилось. Как бы невзначай она достала альбом с фотолетописью ее поездки. Часто на фото рядом с ней стоял красавец мужчина. Этот Эдик успел только до обеда раза три позвонить на новый «мобильник» В.

Все были поражены… Такие подарки, такие перемены, такой мужчина! Все холостые сотрудницы отдела старше 18 лет подумали в один голос: «он ей не пара!» Женатые подумали другое.

После отпуска случилось то, что было давно ожидаемо и предсказуемо: сотрудницу В. назначили начальником кредитного отдела. Казалось, что настоящая жизнь только начинается. Каждый день она появлялась как на крыльях, каждый вечер ее ждал роскошный автомобиль и уносил в сторону мечты мимо недоумевающих коллег. Как же так, где справедливость!

Читатель давно ждет развязки. Ждать не долго, через пару недель сотрудница В. пришла на работу в таком виде, что напугала даже видавшего виды отставного военного на входе. На ней был прекрасный костюм, на ней были украшения, не было лица.

Она отказалась от объяснений, грубо оборвала вопрос о своем самочувствии. Сказала, чтобы никого с ней не соединяли, отключила мобильный телефон. Вскоре сотрудники, по неведомым каналам распространения слухов, узнали, что В. только что подала заявление с просьбой уволить ее по собственному желанию.

Однако ее должность и ответственность не предполагают такого простого и быстрого увольнения. Началось служебное разбирательство. Результатом которого стало еще одно уголовное дело по факту превышения полномочий, подлога, соучастия в краже…

Подсчитайте сколько факторов неблагонадежности присутствовало вокруг и внутри сотрудницы В. Потом разделите свой результат на наш и получите персональный коэффициент проницательности. В идеале он будет равен единице. Если окажется больше - вы слишком подозрительны. Если заметно меньше – вы, кхм, беспечны. Если вы сначала посмотрели ответ, а потом подсчитали факторы неблагонадежности – то вам не хочется учиться, и если бы в кроссворде слова были спрятаны под стирающимся слоем, то вы вместо разгадывания просто сотрете его. Сейчас у вас последняя возможность проверить свой коэффициент проницательности потому что в следующем предложении будет наш ответ. Так или иначе, вы дочитали до этого места, и теперь знаете, что в поведении В. (опираясь только на приведенное описание) можно обнаружить 7 признаков неблагонадежности. Вот они: «Завись, как черта характера», «Одиночество, отсутствие семьи», «Сексуальные проблемы», «Внезапное улучшение материального положения», «Демонстративность поведения», «Зависимость от кого-то», «Резкие изменения настроения».

Мы сознательно оставили за рамками повествования, что конкретно случилось, кто такой на самом деле этот Эдик. Чтобы четче показать: проблема была предсказуема и без этой информации, достаточно того, что мог наблюдать любой имеющий глаза и уши.

Как Вы, как эксперт по благонадежности, считаете когда был момент своевременного принятия решения о переходе к следующему этапу, к профилактической работе? Очевидно, что не после написанного заявления об уходе. Очевидно не до отпуска. Мало ли кто завистлив и агрессивен, мало ли у кого какие проблемы с семьей или ее отсутствием. Хотя уже тогда ее нельзя было назвать кристально благонадежной. Уже тогда ей требовался внимательный собеседник и пара предостерегающих советов.

«Внезапное улучшение материального положения» и «зависимость от кого-то» вот, судя по всему, должны были стать сигналом к действию. Но не стали. То ли в этом банке не было принято заниматься профилактикой, то ли недооценили грозу, то ли поленились провести серьезный разговор. Так или иначе, законное решение суда вступило в силу.

Подумайте о том, что это можно было бы предотвратить. Банк не потерял бы деньги, а человек свободу. Мы все такие умные и проницательные «задним умом»…

4 этап. Профилактическая работа.

Когда сумма факторов неблагонадежности превышает некий порог, наступает пора профилактических действий. Вы знаете, что для разных категорий сотрудников может существовать свой критический порог. Для тех, кто работает с деньгами и другими ценностями он традиционно ниже. Как и для сотрудников, которые при желании могут нанести наибольший ущерб в силу своих полномочий, доступа к ресурсам, к тайнам и секретам компании. В этом аспекте минимальный порог реагирования у руководителя компании. Он, как правило, держит большинство нитей управления и в его силах прекратить или нарушить работу компании. К счастью, руководители часто являются и владельцами этой компании, либо в высокой степени лояльны владельцу.

Если бы Козьма Прутков сложил бы афоризм по поводу когда приступать к профилактике нарушений неблагонадежным сотрудников, он, вероятно, сказал бы примерно так: «Если вас волнует этот бизнес, то лучше перепараноить, чем недобдеть».

Психологические методы:

- Разъяснительная и просвещающая беседа. Человек должен понять – за ним наблюдают, он на особом учете, ему не дадут безнаказанно натворить бед.

- Коллективное обсуждение факторов неблагонадежности, таких как, пьянство.

- Настоятельная рекомендация посетить специалиста для скорейшего решения личностных проблем.

Организационные методы:

- Ограничение полномочий.

- Введение дополнительно контроля.

- Понижение в должности.

- Ограничение доступа к ресурсам.

- Увольнение, как крайняя мера, при безвыходном положении

Мы рекомендуем начинать с психологических методов, большинство проблем можно избежать, если руководитель начнет отслеживать появление признаков неблагонадежности и реагировать на них, а не на последствия.

Два замечания в окончании этой небольшой статьи. Технология оценки благонадежности не является карательным инструментом для увольнения не угодных. Использование данной технологии не заменяет, не отменяет, не исключает работу компетентных органов, когда в результате того или иного поведения субъект создал им поле деятельности. Человек, использующий технологию оценки благонадежности должен в полной мере осознавать свою ответственность за свои выводы и рекомендации, он лишь желтый свет светофора, который сигнализирует, что дальше – опасность, скоро включится красный и ехать будет вовсе нельзя.

Дата добавления: 2015-06-25