Показатели оценки системы управления персоналом энергетического предприятия как центра финансовой ответственности

Пример оценки эффективности службы УП как центра прибыли Интегральная оценка эффективности системы управления персоналом энерге­тического предприятия как центра финансовой ответственности (прибыли).

Система оценки включает 26 показателей. Периодичность оценки — ежегодно по итогам работы предприятия за год. Выполнение каждого показателя оценивается с присвоением определенного количества баллов в зависимости от степени выполне­ния, затем рассчитывается интегральный показатель (Ио):

где сумма Бп — сумма баллов по всем показателям.

Часть показателей, алгоритмы их расчета и оценки в баллах представлены в табл. 14.

Таблица 14

Критерии интегральной оценки установлены экспертным путем:

- при Ио > 1448 баллам, систему управления персоналом как центр финансовой ответственности считать высокоэффективной (все показатели выполнены, при этом показатели с оценкой в 100 баллов выполнены максимально);

- при 1008 < Ио < 1448 — систему управления персоналом как центр финансовой ответственности считать эффективной, (все показатели выполнены, при этом пока­затели с оценкой в 100 баллов выполнены на 80 баллов);

• при Ио < 1008 — систему управления персоналом как центр финансовой ответ­ственности считать неэффективной (большая часть показателей не выполнена).

ROI Methodology (от англ. Return of Investment — показатель «отдача ин­вестиций»).

Методика ROI предлагает оценивать HR-проекты с точки зре­ния выгод для компании, которые они создают в сравнении с расходами, которых требуют эти проекты. Она применима для измерения и оценки всех видов HR-проектов, включая обучение и развитие персонала, коучинг, кон­салтинговые проекты, а также для измерения эффективности HR-службы в целом.

Модель ROI Джека Филлипса, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоя­щему из четырех уровней оценки (табл. 15):

1. Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения се­минара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, дости­жение целей обучения с точки зрения участников.

2. Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения но­вых знаний и навыков.

3. Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактируюпщх с обученным сотрудни­ком. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выпол­нении должностных обязанностей.

4. Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением.

Филлипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI — это разница между полу­ченной от программы прибылью (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее раз­работки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, про­изводительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и по­сле обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение. Затем рас­считывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле:

ROI =- это разница Дохода от обучения и Затрат, деленная на затраты, взятая в процентах

В последнее время RO1 стал универсальным инструментом оценки воз­врата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.

Считается, что расчет этого показателя помогает получить целый ряд выгод, в частно­сти, руководителям компаний:

• оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;

• получить понятный и надежный инструмент определения результатив­ности мероприятий но работе с персоналом;

• сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-ре­зультат компании.

Менеджерам по персоналу:

• оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;

• представить результаты своей работы руководителю компании на при­нятом в бизнесе языке цифр;

• получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма при­близительно, а иногда и вовсе не получается, так как не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего при­менять в комплексе с другими показателями деятельности. Кроме того, при подсчете ROI необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Например, оценивая эффективность обучения, нужно включить в затраты и транспортные расходы, и недополученную прибыль из-за отсутствия со­трудников на рабочих местах.

Модель Дэйва Ульриха представляет собой пять способов измерения эф­фективности службы персонала:

1) показатель производительности — выпуск продукции на единицу сы­рья, на одного сотрудника;

2) показатель измерения бизнес-процессов — скорость реализации биз­нес-процедур. Вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем
других компаний;

3) расходы и иные показатели при проведении специальных программ или
инициатив — аналог ROI;

4) лояльность, моральный климат в коллективе. Оцениваются с помощью
анкетирования, тестирования или интервью;

5) «организационные возможности». Сравнивается скорость реализации
бизнес - процессов.

Дата добавления: 2015-06-04