Лидер как мастер единоборства 5 страница

Японская школа Айкидо основана на принципе энергии поля, или Ци. В своей книге «Дух Айкидо» Кишомару Уэ-шиба, цитируя древнеяпонские трактаты по боевым искус­ствам, связывает энергию поля Ци с метафизическими прин­ципами китайской философии. По Уэшиба, Ци—«это источ­ник созидания, выраженный в формах Инь и Ян (Лаоцзы), жизненная полнота бытия (Хуаньянцзы), мужество, выте-

кающее из высокой нравственности (Менсьюс), божествен­ная, вездесущая сила (Хуанцзы)» (с. 21). «Она связана с «пустым пространством», «пустотой» или «ничто» (Лаоцзы), и «созидательной энергией», рождающейся из хаоса» (Ху­анцзы).

По нашей терминологии Ци—это силовая энергия поля или его интенсивность. Подобно полю группа Ци—пуста и лишена содержания. Это—энергия, созидающая из хаоса меняющиеся паттерны. Поскольку Ци—«мужество, вытекаю­щее из высокой нравственности», то это также и метанавык или установка, необходимые в работе над самим собой. Поле учит консультанта работать в нем, оставаясь само пус­тым или открытым для зарождающегося движения.

Если мы хотим научиться кататься на лыжах, то сама гора становится нашим учителем и методом. Если мы хотим заниматься серфингом, то нашим учителем становится море. Если мы хотим научиться помогать группе преодолевать трудности, сама природа подсказывает нам путь своими ме­няющимися «сезонами» гнева и любви, эгоизма и сострада­ния. Лучшими вмешательствами в работу группы являются не те, которые консультант привносит со стороны, а те, ко­торые возникают естественным путем из меняющихся группо­вых настроений, напряженностей, эмоций, ролей и проявле­ний духа. Кратчайший путь, которым должен идти консуль­тант группы, это путь, который выбирает и признает сама группа.

Согласно Уэшиба, Ци—это «божественная энергия». В моей практике это означает, что энергия группы не может быть полностью управляемой или предсказуемой, это таин­ственный дух. Я много раз пытался управлять ходом груп­пового процесса; иногда мне это удавалось, иногда—нет. Когда я не мог управлять групповым процессом или силь­ным конфликтом, то неизбежно обнаруживал, что причиной этого являлось то, что при этом я шел против процесса и некоторых из его участников. Я полагал, что знаю больше других. Как только я не следовал Ци или духу, он жестоко учил меня, что мое дело—служить ему, а не отождествлять­ся с ним.

Внутреннее равновесие

«Деншо Чушаку», важный классический трактат по джиу-джитсу школы кито, советует воину уравновешивать общую ситуацию, следуя различным формам Ци и используя энер­гию своего противника:

«Кито» означает подъем и снижение. Подъем—это фор­ма Ян, снижение—форма Инь. Побеждают, следуя Ян и следуя Инь. Когда соперник проявляет Инь, побеждай его формой Ян. Когда соперник в Ян, побеждай его формой Инь. Ослабить силу соперника и победить его, используя его силу можно благодаря Ци»1.

В мировом процессе стремление победить скорее нару­шает равновесие, чем приносит пользу. Большая часть бое­вых искусств говорит не о борьбе и победе, а об общем раз­витии участников боя. Иногда, как в приведенной выше ци­тате, сообщение подразумевает подавление противника и по­беду в бою. Советуем обратить внимание на то, что поле •самоуравновешивается.

Задача консультанта—следовать Ци: меняющимся в поле возбуждению, интересу и энергии. Консультант «побеждает» в групповом процессе, идя за тем, что происходит. Он идет за возникающим возбуждением, давая ему развиться; он идет и за спадом, когда энергия ослабевает.

Вспоминаю, как в одном рабочем групповом процессе возникло напряжение, когда «чужие» участники процесса чувствовали, что их вытеснили из группы более подготовлен­ные ее члены, с их точки зрения—«свои». Вдруг, в ходе та­кой поляризации все замолчали, и я поинтересовался, не мог бы кто-нибудь из «чужих» рассказать, что именно при этом они ощущают. Тогда один из них сказал, что эти «свои» раздулись от самодовольства, как будто они все знают и лучше других. Я внимательно выслушал это заявление и, как один из «своих» (равно как и консультант) понял и ра­боту этого выпада. «В конце концов,—сказал я, обращаясь ко всем,—я сам иногда раздуваюсь от своего самодовольст­ва, как воздушный шар, когда мне кажется, что я открыл что-то, чего не знает никто! Но потом я падаю вниз свинцом, когда меня критикуют за мое самодовольство!» Все засмея­лись, увидев, как Ян был побеладен формой Инь!

Консультант использует осознание, отмечая свои собст­венные ощущения, изменяя роли и позиции, постоянно нахо­дясь в движении и не являясь нч нападающим, ни обороняю­щимся, но пребывая одновременно и внутри и вне напряжен­ности.

Идеальный консультант не имеет программы, он только •следует Ци. Он помогает завершить групповой процесс, ис­пользуя его энергию и внимательно выслушивая всех оппо-

1 Кишомару Уэшиба «Дух Айкидо», с 231.

«ентов. Он даже может оказать помощь своему противнику в отстаивании им его точки зрения и убеждений. Помощь та­кого рода создает хорошую экологическую атмосферу: при этом для осуществления изменений не требуется дополни­тельной энергии. Поле само будет перестраиваться и разре­шаться, если мы используем уже имеющиеся процессы.

Следование скрытым формам Ци и вторичным процессам

Чтобы следовать полю, надо его распознать. Части дан­ного поля оказываются часто скрытыми или замаскирован­ными. В «Хейхо Каден Шо»—книге по искусству фехтова­ния—говорится, что именно то, что Ци скрыта и явно не об­наруживается, создает условия для победы»2. Если какая-то часть поля отождествляется с проявлением гнева, но на самом деле нуждается в помощи и выглядит печальной, то в этом случае скрытая Ци—печаль. При этом решение проб­лемы зависит от следования именно печали, «двойному сиг­налу». «Двойной сигнал»—это сигнал, содержащий два про­тиворечивых сообщения. Например, в групповом процессе кто-то может просить помощи и одновременно кричать на группу за то, что она не слишком усердно работает. Нали­цо—двойной сигнал, а скрытая форма Ци—крик и гнев. Скрытая энергия Ци двойного сигнала всегда такова, что личность может не осознать ее как основную часть сооб­щения.

В качестве консультанта найдите скрытую энер­гию Ц и, отмечая, когда люди не только сердятся, но и нуждаются при этом в помощи. Когда кто-то критикует вас, отметьте, если он также боится делать это, и обратитесь к его робости. Отметьте, когда ваш противник громко требует к себе большего внимания и внимательно выслушайте его. Отметьте, когда ваш противник воинственно настроен и при этом учтив, и похвалите его за учтивость. Отметьте, когда ваш противник не только кажется властным, но и при этом втайне опасается, что будет вами подавлен. Помогите ему, пожаловавшись на то, что неспособны повлиять на него. Все это означает победить с помощью скрытой энергии Ци.

Любовь к природе

В книге «Тенгу Гейджитсу Рон» по искусству фехтования сказано: «Во всех вопросах, связанных с искусством, вклю-

2 «Хейко Каден Шо», с 232.

чая боевые искусства, превосходно достигается путем обуче­ния и практики, однако, истинное совершенство зависит от-Ци. Величие Неба и Земли, сияние Солнца и Луны, смена-времен, жара и холод, рождение и смерть—все это происхо­дит благодаря смене Инь и Ян. Их незаметную работу нель­зя описать словами, но все сущее наполнено жизнью благо-даря энергии Ци. Ци—источник жизни, и, когда Ци проща­ется с формой, наступает смерть»3.

Это поэтическое описание энергии Ци на самом деле* больше, чем просто совет идти за процессами. Смысл состо­ит в том, что, хотя умение и превосходство зависят от под­готовки и практики при вмешательствах в групповой про­цесс, фактический успех зависит от метанавыков, от восприя­тия, любви, веры и способности следовать изменениям поля.

В этом описании содержится сердцевина глубокой де­мократии, необходимой в личной и групповой работе. Реше­ние проблем зависит от уважения и любви к природе, к «ве­личию Неба и Земли», от благоговения перед Землей и мо­рем, вершинами и снегом, сменой времен года и переменами-в людях. Каждый из нас в глубине души любит природу, но мы часто забываем свою любовь, когда общаемся друг с другом, отделяя таким образом природу от человечества..

Мы слишком часто пытаемся решать свои проблемы, не-веря в мудрость естественного потока жизни. Мы истощаем­ся, пользуясь только своей собственной энергией вместо того, чтобы только следовать тому, что подсказывают нам взаимо­отношения между самими проявлениями духа! Природа сама выбирает путь—нам нужно только следовать за ней.

Непривязанность

Центральным качеством лидерства является способность сохранять ясную голову в обстановке группового хаоса и неразберихи. Пожалуй, самым трудным в совершенствова­нии этого качества является то, что обучиться ему можно только «в деле», в атмосфере группового процесса. Нака­ленная обстановка, создаваемая положительными и отрица­тельными проекциями, борьбой и поклонением, гневом и любовью могут помешать развитию лидера, но могут и по­мочь ему развить свои способности до конца.

Консультирование и управление относительно гармонич­ными и спокойными групповыми процессами доступно почти

8 Там же.

/каждому, но справиться с напряженными общественными ситуациями—это совсем другое дело. Это требует обучения, практики и, прежде всего, внутренней работы.

Классический пример непривязанности в сложной ситуа­ции приводит основатель школы Айкидо мастер Уэшиба. Он рассказывает, что как-то, путешествуя, оказался в гуще битвы:

«Я мысленно уже приготовился к смерти, как вдруг ясно увидел, что мои боевые действия усиливаются, когда центр Ци сосредоточен в одном сознании и теле и что чем спокой­нее становился я сам, тем яснее становилось мое сознание. Я смог интуитивно читать мысли и агрессивные намерения другого человека. Спокойное сознание подобно неподвижно­му центру вращающегося волчка—благодаря неподвижности центра волчок может вращаться мягко и быстро. Он выгля­дит со стороны почти неподвижным».

Мастер смог сохранить присутствие духа и избежать на­падения. Но как это ему удалось? Я полагаю, что именно его «подготовленность к смерти» сыграла свою решающую роль. Страх смерти может оказаться неожиданным даром судьбы. Мы можем использовать свой страх перед нападе­нием как сигнал того, что часть нашего «я» может быгь уничтожена.

Обладая информацией обо всех частях своего «я», мы можем тем самым «умереть» до того, как будем убиты на самом деле, и уберечь себя от нападения. Мы становимся невидимыми. Мы удаляемся, и тогда атакующему не на кого нападать, тогда Ци или поле могут подхватить нас, будто мы кружимся в танце с природой.

Однако, избежать нападения—-это только начало. Сле­дующим уровнем развития будет осознанное признание и последующий отказ от занимаемой нами нашей односторон­ней позиции, если мы станем нейтральными и поблагодарим нападавшего на нас за то, что он помог нам избавиться от нашей старой сущности. Затем мы даже можем встать на его сторону и помочь ему довести свой процесс до конца. Бо­лее подробно о подобном конфликте я буду говорить в сле­дующей главе.

Но остается еще один вопрос—как консультанту достичь состояния непривязанности? Это не всегда возможно. Вот некоторые из подсказок консультанту для выработки этого важного метанавыка.

Перегорите. В конфликте можно сохранить хладнокро­вие, если вы не заинтересованы в споре, а это возможно

<60

лишь тогда, когда вы уже насытили пламя своего гнева. Если вы уже достаточно напереживались над проблемой*, которая обсуждается в группе, то хвороста для пламени гнева у вас больше нет. Пламя погасло.

Быть непривязанным, однако, не означает, что вас совер­шенно не интересует этот конфликт, как раз наоборот,—вы лучше чувствуете каждого в споре, включая и ваших против­ников. Быть непривязанным значит только, что эти проблемы больше не зажигают вас.

Набирайтесь опыта в конфликтах. Непривязанность иног­да достигается после столь длительной практики участия в конфликтах, что вы можете почувствовать свое бессилие и бесплодность своих попыток достичь успеха. Вы можете уважать и поддерживать других в их попытках победить, хотя их путь и не кажется вам привлекательным.

Воспринимайте конфликт как судьбу. Считайте, что вы находитесь в напряженной ситуации, потому что так должна быть. Смотрите на конфликт, как на свою судьбу. Вы не мо­жете избежать его, поэтому постарайтесь извлечь из него максимум пользы, обучаясь и используя его для своего роста.

Пример. Следующий пример группового конфликта и процесса иллюстрирует некоторые из приведенных выше ме-танавыков для смягчения конфликта.

Я и Эми проводили семинар в составе около 150 участни­ков в одном жилом комплексе. Однажды вечером к нам пришли несколько работников из обслуживающего персона­ла. Они возмущались и критиковали нас за то, что мы не-выполняли принятые там правила, а также за грязь в поме­щении. Они жаловались на то, что наша группа оставляла после себя стаканы и посуду в комнате семинара вместо того, чтобы убирать их на кухню. Им приходится так много-работать, и им так мало платят за это, и неужели нельзя убирать за собой!

Их претензии были обоснованными. Конечно, мы намусо­рили. Однако, даже после того, как мы признали это, изви­нились и обещали исправиться, их лидер продолжала свои нападки. Мы стали защищаться и выразили свое недовольство тем, что они, пожалуй, переборщили в своих нападках на нас. Один из них признался, что в их группе существует огромная натянутость в отношениях, что они соперничают между собой. Он предположил, что эти внутренние конфлик­ты создают в группе серьезную проблему. Мы предложили помочь им «почистить» их трудности, если они этого поже-

.лают. Они согласились, даже несмотря на то, что их лидер «до этого злилась на нас.

Они всесторонне обсудили свои внутренние конфликты и, /казалось, что дело пошло. Однако, к концу того же вечера одна из женщин нашей группы выступила, сказав, что она все равно считает себя несправедливо обиженной нападками их лидера. Она попросила, чтобы та извинилась за свое 'поведение. Лидер ответила, что не хочет этого делать и из­виняться не собирается. Участница нашей группы снова по­просила ее извиниться, но та стала еще больше упираться. Так как обстановка накалилась, я вскочил с места и, упав на колени перед их лидером, стал умолять о прощении. Так как мои действия не смягчили ее, я быстро сменил милость на гнев!

Я поднялся и обрушил на эту женщину огонь обвинений. И тут же остановился, как только понял, что начал зани-•мать и занял ту же позицию, которую она занимала против меня до этого, и почувствовал себя действительно винова­тым за все, что ей пришлось выслушать от меня. Теперь она еще более посуровела. Я подошел к ней и постарался объяс­нить, как ей следует от меня защищаться. И поскольку она ше могла ни нападать, ни защищать себя, я предположил, что она просто физически стоит на том же самом месте, хотя— как я упоминал раньше,—внутренне уже оставила свою по­зицию. Скрытая энергия Ци!

Я тихо дотронулся до ее руки, говоря, что она, должно быть, жалеет о том, что решила нападать на нас и, должно быть, никогда не предполагала, что могла разыграться по­добная сцена. Вдруг она обмякла на наших глазах, опусти-•лась на колени, подползла к женщине, требовавшей у нее извинения и обняла ее. На этом вечер закончился.

На следующее утро большинство членов моей группы 'были удовлетворены тем, что произошло накануне, хотя не­которые члены группы были недовольны тем, как я вел се­бя Один из них сказал мне, что рассержен тем, как я жес­токо обошелся с лидером персонала комплекса.

К разговору подключилась вся группа, и конфликт во­зобновился. Остальные члены группы напомнили этому муж­чине, что я ведь тоже был унижен. Я вел себя так, защи-оцаясь. Я оказал, что наступление этой женщины требовало хорошо продуманной ответной реакции, что все закончилось благополучно, что я также встал на ее сторону, что я иск­ренне переживал за нее и хотел помочь ей выйти из ее не­возможного положения.

«52

Опять скрытая энергия Ци! Скрытая за его критическими замечаниями. Это было требование ко мне внимательно его выслушать, поощрить его, чтобы он встал,и высказал свое мнение, оценить его лидерский потенциал. Хотя мне удалось, последовать Дао на предыдущем вечере, я почти утратил это Дао на следующее утро, так как не понял, что мой но­вый противник сам нуждается в признании его как лидера и оттого, что я был просто небезопасен для него.

Но была и еще одна скрытая форма Ци! Я сам не был вполне удовлетворен своей работой предыдущим вечером. Если оглянуться в прошлое, то можно увидеть, что хотя я и был доволен достигнутым результатом, я был подавлен тем, что сначала вступил в конфликт! Я чувствовал себя скверно оттого, что оказался бессильным в конфликте с той женщиной.

Наверное, я был тогда очень поглощен своей работой, так как мне удалось избавиться от этих переживаний, когда двумя днями позже женщина, которая нападала на нас в тот вечер, опять зашла к нам на несколько минут, чтобы сообщить кротко, что ее персонал изменился, стал незави­симее и теперь тоже критикует ее. Она сказала, что это были самые «волнующие события» в ее жизни. Много недель спустя я услышал, что эта женщина все еще с благодар­ностью вспоминала события того вечера. Я был рад за нас обоих, тому, что и она и я так много узнали о самих себе.

Помощь нападающему. В некоторых традициях боевых искусств учитель помогает ученику победить и тем самым воспитывает в нем нападающего. В политическом плане этим подразумевается, что лидер, которого атакуют, находится в голожении, когда он должен не только допускать выпады против себя и изменять ситуацию, но и помогать также про­тивнику создавать изменения полезным для него образом. Действительно, консультант сам осознает, что частью его работы может быть не только решение проблем, но и по­мощь другим в преобразовании исторически сложившейся напряженности более человечным образом, чем раньше. Сле­довательно, мы должны рассказывать нашим противникам все, что мы думаем о стиле их поведения. Вели они себя слишком грубо, слишком пугливо или слишком неопределен­но? Является ли их точка зрения обоснованной? Если нет, то мы по возможности должны постараться им помочь.

Нападение—прекрасный момент для того, чтобы препо­дать урок осознания. Поражение может оказаться полез-

ным и для лидера и для его противника, если совместный рост является общей целью.

Пример из Южной Африки. Я хорошо помню свою первую поездку по Южной Африке. Я был полон опти­мизма и энтузиазма в связи с возможностью проверить на­выки своей работы с группами в Южной Африке. Я не по­нимал, что этот мой оптимизм мог быть просто реакцией на пессимизм групп. Я не знал также, что их потребность в выходе из сложившейся ситуации была для них намного важнее, чем мои попытки научить их разрешать конфликты.

Живи и учись! Мне дорого стоила истина о том, что толь­ко группа может найти способ снять свою напряженность. Африканцы непременно должны делать это сами.

На первом собрании я сказал, что методы, которые я со­бираюсь им представить, способны помочь в разрешении самых сложных конфликтов за несколько часов. Я не осоз­навал, до какой степени мой энтузиазм и оптимизм поляри­зовали группу. Одна негритянка, работница из системы со­циального обеспечения, выслушала мои однобокие замеча­ния и стала моим противником, собираясь доказать мне, что я ошибаюсь.

Она делала несколько критических замечаний в начале нашего собрания, однако, я пропустил их мимо ушей и про­должал работу. Через несколько часов, естественно, ее пес­симизм ожил. Она познакомила меня с неразрешимым, по ее мнению, конфликтом между двумя черными группами в одном из районов Кейптауна. Я проявил все свое умение, чтобы решить этот конфликт. Мы поступали и так, и этак, меняли роли и делали все для того, чтобы побороть ее пес­симизм, пока я не понял, что она выступала против меня ради своего успеха.

Она призналась в том, что просто хотела доказать мне„ что не все конфликты могут быть разрешены и что я могу быть неправ. Ага! Она была не только пессимисткой. Я тут же оставил свой оптимизм и согласился с ней. Я сказал,, что дело не только в том, что я вполне вероятно неправ, но и в том, что она сама стремилась стать лидером и кон­сультантом группы, чтобы показать всем остальным, как надо-работать с этими конфликтами! Наш собственный конфликт разрешился тут же.

Это разрешило сомнения всей группы! Пока все молчали,, до меня сразу дошло многое. Участники конфликта не же­лают, чтобы кто-то посторонний помогал им искать, как его решить. Посторонняя помощь не дает того эффекта, который

характерен для самостоятельных действий. Люди, живущие в конфликтных районах, нуждаются в любви и поддержке в первую очередь, а в обучении—во вторую. Если группа, переживающая конфликт, не получает поддержки со сторо­ны, лидеры, вырастающие из самой группы, могут отстаи­вать лишь свою потенциальную власть, сдерживая осущест­вление посторонней помощи! Мораль этой истории такова, что в первую очередь—метанавыки, во вторую—навыки и информация.

# * *

Упражнения по смягчению конфликта и нападения. Сле­дующие упражнения предназначены для тех, кто о'казывает-ся вовлеченным в общественные конфликты. Они рассмат­риваются как тренировочные упражнения, а не как програм­ма, которую следует выполнять во время конфликта. Наде­емся, что эти упражнения помогут вам выработать велико­душное отношение к другим, позволят научиться терпению и преобразованию конфликта, а также повысить ваше ува­жение к полю,,в котором мы живем.

1. Вспомните, как вы, будучи лидером, столкнулись публично с са­мым яростным в вашей практике выпадом.

2 Изобразите поведение того, кто на вас нападал. Покажите еще кочучнибудь, как сыграть поведение этого человека, и поработайте со следующими методами защиты так, чтобы они стали для вас реальным средством

а Признайте, что ваш противник прав и что вам необходимо изме­ниться. Затем так и пост\пайте.

б Что скрывается за внешними аффектами противника? Выясните, что стоит за его эмоциями Хотел ли он нападать на вас? Хотел ли он заставить вас понять, что и он тоже умный лидер? Не из-за того ли он выступал против вас, что сам пострадал от нападения'

в Займите свою позицию Защищайтесь и отвечайте ударом на удар. Или признайтесь противнику в том, как вы страдаете, и продемонстрируй­те ему свои страдания

г Выйдите из своей роли и помогите своему противнику критиковать вас Если это происходит в группе, попросите других членов группы рас­ценивать ваш конфликт, как столкновение двух различных проявлений духа в группе, как роли, которые должен сыграть каждый

д Признайте противника своим учителем и попросите его описать идеальные изменения в вашем поведении.

е. Завершите групповой процесс, отметив, все ли участвовали в пред­ложенном вами конфликте. Дайте возможность поработать над этой проб­лемой самостоятельно, чтобы определить степень обоснованности этого конфликта для каждого персонально.

ж. Работайте над собой на людях. Сообщите нападавшему на вас и группе, что вы ощущаете внутренне, когда подверглись нападению. Обра­тите внимание и разберите до конца все свои внутренние переживания До тех пор, пока не найдете внутреннее решение проблемы

з. Критикуйте методы нападения вашего противника. Достаточно ли 'эни действенны? Имеются ли двойные сигналы, придающие его на­падению противоречивый смысл? Может ли он изменять свои роли? Обладает ли он достаточной степенью сострадания? Пользуйтесь своей информацией с тем, чтобы суметь встать на сторону своего противника и помочь его росту! Не увязайте в болоте только личных способностей или своего неумения.

и. Попросите помощи. Наконец, попросите противника помочь ваше­му росту. Были ли вы искренни с ним в своих чувствах' Вели ли вы себя естественно и непротиворечиво? Способны ли вы проявить непривя­занность и следовать за ходом событий? И, что самое важное—доверяет ли вам теперь ваш противник?

Глава 6. ГЛУБОКАЯ ДЕМОКРАТИЯ И ВНУТРЕННЯЯ РАБОТА

Древние представления о лидерстве включали в себя ка­чества таких лиц, как жрецы, короли, королевы, духовные лица и политики. Например, в гексаграммах китайской «Книги перемен»—И-Цзин—лидер часто сравнивается с муд­рецом, разговаривающим с небом и пытающимся передать эту информацию людям. Мудрый лидер улавливает настоя­щие и будущие проявления духа и помогает людям приспо­собиться к ним.

Лидер сам по себе является проявлением духа, ролью жреца в поле: это роль, на совершенное исполнение которой не может надеяться никакая отдельная личность. Лидерст­во—это часть группового проекта, и все мы должны выпол­нять его.

Ожидание нападения

Тем не менее, мы всегда стремимся отождествить отдель­ную личность с проявлениями духа в поле, будь то роль ли­дера или возмутителя спокойствия, а затем ждем от людей, исполняющих эти роли, или только совершенства, или только злодейства. Группа не терпит людей, находящихся в роли лидера и проявляющих качества, отличные от канонических, приписываемых этой роли. Мы требуем от своих лидеров, чтобы они были умелыми политиками и духовниками, власт­ными и любящими одновременно. И никаких откодов от совершенства!

Поэтому если вам предлагают исполнить роль лидера з группе, вы должны осознавать, что группа будет требовать от вас цельности и гибкости, соответствующих меняющимся общественным процессам. Так как присущая группе индиви­дуальность, ее «мы», проецируется на лидера, то с измене­нием и эволюцией поля изменяется и представление группы

о лидере, и прежний смысл лидерства или проявление духа.> «мы» также будет изменяться. Умный лидер поймет это к-поддержит свою группу в развитии ее собственного лидер­ского потенциала.

Даже самый способный лидер должен изменяться, так. как группа, которая полностью удовлетворена своим лиде­ром, это группа, для которой время остановилось. Хороший консультант должен даже с нетерпением ждать противостоя­ния, в особенности, если он работает с группами, отличаю­щимися от его собственной группы, иначе в таких группах вообще не будет лидеров.

Например, я однажды работал с организацией, которая страдала от своей внутренней «холодной войны». За послед­ние двадцать лет у них было столько конфликтов, что эта организация была близка к роспуску. Я и Эми провели со-всей группой вечер, чтобы помочь им разобраться в этой на­пряженности. Как только все собрались, они тут же начали1 орать друг на друга. Всякий раз, когда мы пытались что-нибудь сказать или предложить, лидеры группы переклю­чались на нас со своей бранью. Буквально за несколько ми­нут я почувствовал себя глубоко несчастным. Я был оскорб­лен, находился в безнадежном состоянии и не мог даже сле­дить за тем, о чем говорилось в этой группе.

Я забился в угол, замкнувшись в себе, и стал разби­раться со своими переживаниями, пока остальные продол­жали ругаться. Нелегкое это занятие—размышлять в окру­жении такого количества спорящих, но я справился. Я ни­как не мог понять их выступления против меня, поэтому-мысленно встал на их сторону. Я сказал себе: «Слушай, Арни, заткнись! Мы сами знаем, что нам делать и как». «Сомневаюсь,—ответил я,—так как, если бы вы знали, что вам делать, вы бы знали и то, что руганью делу не помо­жешь». Тут-то до меня и дошло. Нападавшие на меня людк^ были потенциальными лидерами, и они не слишком справ­лялись со своими обязанностями.

Вооруженный этой догадкой, я вновь ввязался в конф­ликт и бросил вызов своим прежним противникам с тем.. чтобы они проявили свое истинное лидерство. Я потребовал,, чтобы наиболее активные из них, руководители среднего-звена, продемонстрировали тот образец лидерства, на отсут­ствие которого у официальных представителей власти они» жаловались. Наши критики действительно смогли проделать, удивительную работу и решить сложные и застарелые проб­лемы. Они решили свои собственные проблемы и одновре-

67'

именно продемонстрировали свои огромные лидерские способ-

лости.

Как и все нападавшие, они знали, какого рода перемены надо произвести, но кроме того они все были убеждены в том, что эти перемены должны осуществлять «большие хозяева». Когда им предложили самим сделать это и под-

,держали их, они с успехом решили свои проблемы.

Так как лидер или консультант символизируют проявле­ние духа лидерства в организации, некоторые вопросы, по которым лидер критикуется, имеют мало отношения к его личной психологии. Например, если кто-то атакует лидера за деспотизм, лидер должен сначала оценить себя с этой точки зрения, а потом проверить, не является ли «тиран» скрытым проявлением духа. Он может помочь группе изо­бразить тирана и разыграть роль тирана и жертвы в поле.

• Лидер должен добродушно играть свою роль и говорить, что должны при этом делать другие. Разыгрывание этой или любой другой роли, за которую критикуется лидер,—это шаг вперед, помогающий всей группе обнаружить и изменить свои взгляды.

Как-то я работал с ситуацией, воспроизводившей школу, когда ученики нападали на «учителя» за его деспотизм. Даже когда этот учитель изменил свое поведение, они про­должали свое наступление. На этой стадии я взял на себя роль деспота и приказал всем замолчать и успокоиться. Удивительное дело! Все были счастливы. Роль деспота до этого была выражена недостаточно полно.

Лидер как оператор процесса

Кто отвечает за происходящее в группе? Обычно за это несет ответственность консультант группы, но не только он— 'все поле отвечает за происходящий процесс, проявление духа лидерства и каждый член группы.

Получается, однако, так, будто мы возлагаем ответствен­ность за события в мире на своих лидеров и не можем по­нять, что ход событий зависит от личной психологии, груп-• пового осознания и мирового поля. Самые способные лидеры могут в лучшем случае нести ответственность за уровень знания группы и за свою помощь в анализе изменений поля и событий.

Дата добавления: 2015-06-04