Стратегии фирм, занимающих различные рыночные позиции

При выборе стратегии необходимо учитывать, кроме рыночной ситуации, конкурентную позицию фирмы, которая во многом определяется величиной ее рыночной доли. Рыночная по­зиция фирмы, в свою очередь, взаимосвязана со стратегической зада­чей. Стремится ли фирма действовать в рамках всего рынка (широкая область конкуренции) или занять рыночную нишу (узкая область конкуренции)?

Наступательная стратегия обычно применяется фирмами, стре­мящимися сохранить доминирующее положение на рынке («лучшая защита-нападение»). Можно выделить три типичные для лидеров на­ступательные стратегии:

• увеличение размеров базового рынка;

• увеличение доли рынка за счет максимально широкого использо­вания эффекта опыта;

• высокие темпы инновационной деятельности.

Оборонительная стратегия фирм-лидеров ставит целью, прежде всего, защиту завоеванных позиций, в частности своей доли рынка, путем создания высоких преград на наиболее вероятных направлени­ях атакующих действий со стороны более опасных конкурентов. Данная стратегия часто выбирается фирмой-новатором, которая за счет преимущества «первопроходца» получает высокие прибыли и обладает значительной долей рынка, что подтверждается данными многочисленных исследований. По данным Института стратегического плани­рования (PIMS) норма возврата инвестиций таких фирм в среднем на 35% превышает аналогичные показатели компаний-преследователей, от которых и надо защищаться лидеру.

К разновидностям оборонительных стратегий можно отнести: позиционную оборону, защиту флангов, агрессивную оборону, контратаку и мобильную оборону.

Стратегия сокращения — это в большей степени вынужденное средство, применяется фирмами-лидерами в тех случаях, когда целе­сообразнее отказаться от наступательных и оборонительных действий и отношении тех товаров и услуг, которые не обладают явным пре­имуществом, и сконцентрироваться на продукции, доминирующей па рынке. Например, так поступила компания General Electric, прекра­ти выпуск товаров, которые не сумели занять лидирующие позиции, и направив усилия на поддержание успешных торговых марок.

Стратегии фирм — претендентов на лидерство. Претендентами на лидерство называют компании, не удовлетворенные своим положени­ем на рынке и ставящие перед собой цель занять место лидера. Претенденту можно прибегнуть к целому ряду стратегий, ориентированных на создание конкурентных преимуществ.

Агрессивные стратегии, используя военную терминологию, предполагают фронтальную или фланговую ата­ку на лидера.

Фронтальная атака заключается в использовании претендентом и против фирмы-лидера комплексных действий на многих направлениях включая: инновационные инициативы, обновление товара, агрессивную коммуникационную политику, ценовое давление и т. п. Клю­чевым фактором успеха при фронтальной атаке является значитель­ное превосходство атакующего в ресурсах. Несмотря на отдельные успехи, статистикой установлено, что, как правило, реализация стратегии «атака в лоб» заканчивается неудачей. Фронтальное наступление оправданно только в том случае, если лидер серьезно ослаблен и не имеет достаточных для контрудара ресурсов.

Фланговая атака предусматривает нападение на слабо защищен­ные стратегические позиции лидера. Это могут быть регион или сбы­товая есть, где доминирующая фирма слабо представлена, или сегмент рынка, для которого продукция лидера не вполне адаптирована. Классическая агрессивная стратегия претендента на лидерство — это ценовая война, т. е. предложение рынку аналогичного товара, но по существенно более низкой цене.

Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать и другие фор­мы, такие как:

- переход к производству принципиально новых изделий или существенный скачок в технологии;

- освоение новых рынков;

- расширение зоны действий за счет диверсификации производ­ства;

- выявление более глубинных потребностей покупателей;

- проведение специальных мероприятий по стимулированию про­даж;

- повышение активности в странах, где не замечено присутствие фирмы-лидера.

Стратегии фирм, следующих за лидером. Данные стратегии под­разумевают выбор последователем адаптивного поведения по отноше­нию к фирме-лидеру, которое не вызывает отпора с его стороны. Та­кие фирмы преследуют цель «мирного существования» и осознанного раздела рынка; их устраивает получаемая прибыль, они воздержива­ются от инициативных стратегических шагов и попыток переманить клиентов у лидера. Подобное поведение характерно на рынках в ста­щи зрелости, когда первичный спрос стал нерасширяемым, а также и ситуациях недифференцированной олигополии.

Адаптивная реакция последователей не означает их пассивного рыночного поведения. Если в отрасли экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, последователи, не нарушая сферы влияния лидера, могут придерживаться стратегии фокусирования, базирующейся на дифференциации с ориентацией на высокое качество товара, а также стратегии характерного имиджа.

Стратегия характерного имиджа основана на специфических приемах, позволяющих выделить фирму среди конкурентов. Например, создание репутации фирмы, предлагающей товар по самым низким ценам, оригинальные формы продвижения продукции, безупречный сервис, превосходное послепродажное обслуживание, уникальные свойства товара и т. п.

Стратегии фирм со слабой конкурентной позицией. В научных исследованиях стратегий развития фирм, имеющих малую долю рын­ка, было установлено, что на медленно растущих или насыщенных рынках (что характерно для большинства отраслей) эффективно дей­ствующими фирмами являются те, которые:

- концентрируют усилия на одном или нескольких рыночных сег­ментах, а не на рынке в целом;

- фокусируются на рыночных сегментах, на которых можно лучше реализовать свою специфическую компетенцию или избежать прямого столкновения с доминирующими фирмами;

- улучшают технологии с целью снижения издержек;

- концентрируют внимание на прибыли, а не на увеличении объе­ма продаж или доле рынка;

- стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Дата добавления: 2015-06-27