Типология корпоративных культур

АДАПТИВНЫЕ КУЛЬТУРЫ

Проведенное учеными Гарвардской школы бизнеса исследование деятельности 207 американских компаний показало наличие критической взаимосвязи между кор­поративной культурой и внешней средой. Мощная культура сама по себе не обес­печивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Как показано на рис. 3.6, в адаптивных и не­адаптивных корпоративных культурах приняты разные ценности и нормы поведе­ния. Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы на потребности покупателей и тех работников и внутренние процессы, которые обеспечивают бла­готворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется прежде всего собственными интересами, корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом, сильная куль­тура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха или в определен­ных случаях она ведет организацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде.

. Таблица 3.1. Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур Адаптивные корпоратив- Неадаптивные корпоративные иые культуры культуры Видимое Менеджеры ориентированы на Менеджеры проявляют неуверенность в [сведение потребителей и в случае принимаемых решениях, ориентированы необходимости выступают на политические методы и бюрократию, инициаторами перемен, даже Изменения стратегии компании происхо-если они связаны некоторым дят медленно и не позволяют ей своевре-риском менно приспособиться к изменениям во внешней среде или воспользоваться новыми возможностями Выраженные Менеджеры ориентированы на Менеджеры руководствуются прежде.енности потребителей, акционеров и всего собственными интересами и работников компании, высоко потребностями приближенных к ним лиц, ценят людей и процессы, рабочих групп, ориентированы на связан -способствующие благотвор- ные с ними отдельные продукты (или ным переменам (например, технологии). Упорядоченный менеджмент лидерство на разных уровнях и отсутствие риска оцениваются гораздо служебной иерархии) выше, чем лидерство и инициативность Источник: John P. Kottler and James L. Heskett, Corporate Culture and Performance, New Югк: The Free Press, 1992, 51.

Часть 2. Внешняя среда менеджмента

Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура

Один из способов классификации корпоративных культур был предложен Джеф­фри Соненфельдом, который выделяет четыре типа корпоративных культур: «бей­сбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость», каждая из которых имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлет­ворение и карьерный рост работников.

Культура «бейсбольная команда» формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся (и вознаграждаются) талант, новаторство и произво­дительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Культура «бейсбольной коман­ды» формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения, когда их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта. Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность ра­ботников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Со­трудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее возна­граждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в фирму молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прог­ресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться зна­ний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобре­тают опыт в различных организационных областях. В коммерческих банках, например, многие высшие руководители начинают с должности кассира. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.

В «академию» также нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долго­срочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служеб­ной лестнице. Но в отличие от «клуба», работники редко переходят из одного под­разделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею», становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продви­жения по службе являются трудолюбие и профессионализм. «Академические» культуры можно встретить во многих «возрастных» компаниях: Coca-Cola, Ford, GM, в университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудник: чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая куль тура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и под­разделениями фирмы. В стабильных средах «академия» весьма эффективна.

Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуа­ции, когда речь идет о выживании компании. Примерами служат фирмы текстиль­ной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее доминировавшие на рынке, а ныне борющиеся за свое существование. «Крепость» не может гарантир°" вать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда она приспосабливается к условия**⁴

внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она предостав­ляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях (как Ли Якокка (Chrysler)), становятся известными личностями в своей отрасли или по всей стране.

Дата добавления: 2015-07-13