Что делать с Ларри.

ЧТО ТАКОЕ МОЩНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА?

Возьмите любую организацию, которую вы достаточно хорошо знаете (например школу или фирму, на которую вы работаете). Укажите, насколько вы согласны или не согласны с приведенными в табл. 3.2 утверждениями.

Подсчитайте общую сумму баллов. Сумма в 52 балла и выше означает, что в вашей организации существует мощная культура, схожая с культурой Procter & Gamble и Hewlett-Packard. Если ваша оценка находится в диапазоне от 26 до 51 балла, компания характеризуется умеренно сильной культурой (American Airlines, Coca-Cola, Citibank). Если организация набрала менее 25 баллов, ее культура, что, наиболее вероятно, отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соот­ветствует потребностям ее членов. Обсудите положительные и отрицательные сто­роны сильной корпоративной культуры. Означает ли такая культура, что сотрудни­ки организации должны быть похожи друг на друга?

Заканчивался четвертый квартал, Холли Васкес составляет отчет о прибылях ДЛЯ регионального менеджера своего подразделения. Она неприятно удивлена, заметив,

Таблица 3.2

	Полностью				Полностью
	не согласен				согласен
1. Практически все менеджеры и большинство			3
работников могут описать ценности компании,
ее цель, осознают важность покупателей
2. Члены организации четко осознают свой
вклад в достижение целей организации
3. Действия менеджеров обычно согласуются с
принятыми в компании ценностями
4. Поддержка других работников, даже из
других отделов, является нормой и оценивается
по достоинству
5. Компания и ее менеджеры ориентированы
скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные
перспективы
6. Лидеры стремятся развивать и воспитывать
своих подчиненных
7. К найму новых работников относятся очень
серьезно, с претендентами проводится несколь-
ко интервью, ориентированные на выявление у
них черт, соответствующих культуре компании
8. Новичкам предоставляется как
положительная, так и отрицательная
информация о компании; они имеют
возможность сделать осознанный выбор о
целесообразности работы в фирме
9. Критерии перехода сотрудника на новую		9.
ступеньку иерархической лестницы - его
профессионализм, а не интриги и знакомства
и. Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности,		2
адаптации к непрерывно изменяющейся
внешней среде
Следование миссии и ценностям компании		2	з
ажнее, чем соответствие процедурам и стилю
Одежды
^ Вы слышали рассказы о лидерах или героях Компании		2
В компании проводятся церемонии мждения сотрудников, внесших		2
£УЩе£твенный вклад в дело компот,
[^Даясумма баллов

to Ч ^: Т- иаыие, «i пе гагааох от "corporate Culture": Reconciling Ourselves

socialization», California Management Review 27, no. 2, 1985; David A. Kolb, Joyce • l land, Irwm M. Rubin, Organizational Behavior: An Experiential Approach 6^th ed tnglewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1995,346-347.

Часть 2. Внешняя среда менеджмента

Глава 3. р^шняя среда и корпоративная культура

что впервые за все время ее пребывания на посту менеджера по сбыту в Wallog Computers ее группа не попала в группу региональных лидеров. Холл замечала, что по сравнению с прошлым годом продажи несколько уменьшились, но надеялась, что в последнем квартале они наверстают упущенное, тем более что акционеры компа­нии требовали повысить интенсивность сбыта. X. Васкес опасалась, что в Wallog начнется сокращение торговых работников, а значит внутренняя культура, благода­ря которой она проработала в фирме более 10 лет, неизбежно изменится.

Взглянув на таблицу индивидуальных результатов, Холли поняла, в чем, вернее в ком, проблема: Ларри Норрис. Проработав на компанию 27 лет, Л. Норрис продал ее товаров больше, чем кто-либо во всем регионе, но в последние 3 года он не дости­гает даже плановых показателей. В отличие от новых работников, Ларри плохо разбирается в новых продуктах, а его методы продажи «по старинке», похоже, абсо­лютно неэффективны. Менеджер предложила ему проконсультироваться с «новы­ми ребятами», но «ветеран» заупрямился.

Холли Васкес понимает, что ее информации о деятельности Л. Норриса доста­точно для его увольнения с занимаемой должности. Однако он вряд ли может рас­считывать остаться в Wallog. Ларри 56 лет — слишком мало для пенсии, но слишком много, чтобы найти работу с той же зарплатой. Ларри Норрис был не только другом, но и любимцем всего отдела. Его уход отрицательно скажется на настроении ос­тальных работников. Холли не желает увольнять его, однако она не может риско­вать и репутацией отдела, и своей собственной.

Дата добавления: 2015-07-13