Изменение и развитие корпоративных культур

Корпоративная культура в современных условиях

Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям фирмы и условиям внешней среды, ибо культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом.

Во время слияний и поглощений компаний культурный разрыв обычно возраста­ет, что является одной из основных причин фиаско неудачных объединений. Почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а неко­торые эксперты утверждают, что 90 % объединений никогда не достигают плани­руемых показателей ^и. Как правило, интеграция финансовых систем и производ­ственных технологий не представляет затруднений; проблемы возникают при попытке объединения неписаных норм и ценностей, в значительной степени определяющих конечный успех новой организации. Особенно остро эта проблема встает перед гло­бальными компаниями и межкультурными объединениями. Когда компания Harty Press, стремившаяся к освоению новой технологии печати, приобрела Pre -Press Graphics, ее менеджеры на собственном опыте познакомились с феноменом несовме­стимости двух организационных культур. Сотрудники Harty не отличались строгим стилем в одежде, их руки были испачканы в чернилах и у каждого в нагрудном карма­не лежал профсоюзный билет, работники всегда куда-то торопились, но при этом все Делалось как-то расслабленно и бесконтрольно. В Pre-Press, наоборот, обязанности отрудников были строго регламентированы, работникам запрещалось делать лич-е телефонные звонки, а обед длился не более 30 минут. Культуры компаний с >го начала являли собой две противоположности. После слияния начались конф-^ты интересов и вдобавок ко всему у людей появилась неуверенность в сохране-^;воей работы. Работники Pre-Press не желали делиться своими знаниями, опаса-> когда сотрудники Harty освоят новую премудрость, потребность в услугах 'тов исчезнет. А те, кому пришлось осваивать технологии цифровой печати, с 'чью размышляли о том, что ремесло, которым они занимались десятилетиями, (ежно устарело. Невнимание менеджеров Hatty к человеческим аспектам 'я компаний привело к значительному снижению эффективности организа-т что говорит менеджер Майкл Платт: «Я думал, что разговоры о культуре — Не ',' ^{а И ВЬ1Д}У^мки... пока сам не столкнулся с культурным разрывом». Нередко ме-^еры упускают из виду, что сформировавшиеся в компании человеческие сис-ы Могут как ускорить, так и противодействовать любым изменениям.

Часть 2. Внешняя среда менеджмента

Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культупа

Но культурный разрыв возникает и в компаниях, никогда не проходивших через слияния или поглощения. Когда компанию СТО (штат Флорида, США), специали­зирующуюся на производстве автоматических ворот, возглавил Чак Митчелл, фирма находилась на грани банкротства. Менеджер быстро понял, что основная причина неэффективности компании состоит не в том, что и как она делает, а в сердцах ее работников. Как рассказывается во вставке «Движущие силы управлен­ческой революции», трансформация неадаптивной культуры невозможна без ин­дивидов, имеющих твердые собственные ценности, которым доставляет удоволь­ствие наблюдать за обучением, ростом и раскрытием потенциала других людей.

Лидеры-символы, такие как председатель совета директоров, президент и исполнитель­ный директор Southwest Airlines Герб Келлегер, формируют корпоративную культуру

Дата добавления: 2015-07-13