Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли. [8]

1.2. Определение конкурентной позиции и конкурентного статуса компании

Важное значение для любой компании имеет определение её конкурентной позиции и конкурентного статуса. Под конкурентной позицией компании понимается положение, которое предприятие занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей деятельности и своими преимуществами и недостатками по сравнению с другими предприятиями в данный момент. [10]

Основоположником подхода к исследования конкурентного статуса компании является И. Ансофф. [3]

Под конкурентным статусом компании понимается характеристика возможностей фирмы для ведения конкурентной борьбы, предпосылки достижения фирмой конкурентных преимуществ.

Конкурентный статус компании оценивает ресурсную обеспеченность и подготовку компании к реализации стратегических целей и заданий, степень освоения ею своих потенциальных возможностей для создания и поддержки конкурентных преимуществ. [5]

Понятие конкурентного статуса фирмы очень многоплановое и сложное. Сложность этого понятия обусловлена отражением в нем как статистических характеристик (состояние субъекта в конкурентной среде), так и динамических (поведение субъекта, реализуемое в конкурентной стратегии).

Стратегическая составляющая конкурентного статуса определяется структурой и степенью концентрации отрасли и рынка, наличием и формированием компетенций, специфических и стратегических активов и ресурсов компании. Динамическая составляющая зависит от стратегической и инвестиционной активности компании, специфики ее конкурентного поведения, эффективности использования активов и ресурсов.

Формирование конкурентного статуса компании включает определение самого понятия, его структурирование, классификацию по видам, установление влияющих факторов, анализ конкурентной среды и конкуренции на рынках, а также структуры отрасли, оценку конкурентного статуса компании.

Управление конкурентным статусом компании включает оценку и выбор стратегических направлений развития с учетом потенциальных резервов и возможностей, обеспечивающих создание или рост конкурентных преимуществ и максимизирующих ценность компании; экономическое обоснование эффективности финансово-инвестиционной стратегии как создающей или разрушающей ценность компании; оценку конкурентного статуса с учетом реализации выбранной стратегии.

На конкурентный статус организации оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Среди внешних факторов можно назвать:

- институциональное регулирование;

- инвестиционная привлекательность отрасли;

- структура отрасли и рынков.

К внутренним факторам, формирующим конкурентный статус можно отнести:

- степень интеграции и диверсификации компании;

- тип и эффективность стратегии компании. [12]

Одной из наиболее полных характеристик результативности экономических процессов и основой оценки системы стратегического управления является уровень конкурентоспособности предприятия. Следовательно, принимаемые предприятием стратегические решения направлены, помимо прочего, на достижение высокого уровня конкурентоспособности. Достижение этих целей должно базироваться на всестороннем анализе места предприятия на рынке среди конкурентов. Таким образом, одним из важнейших аспектов стратегического анализа является оценка конкурентоспособности предприятия.

Существует множество определений понятия «конкурентоспособность». [17]В наиболее общем смысле конкурентоспособность (англ. competitive strength) – способность предприятий отвечать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей (потребителей) в сравнении с аналогичными товарами, реализуемыми конкурентами. Конкурентоспособность определяется, с одной стороны, качеством реализуемого товара (услуги), его техническим уровнем, потребительскими свойствами и, с другой стороны, ценами, устанавливаемыми продавцами товаров (услуг).

Конкурентоспособность имеет 3 характеристики:

1) наличие у компании определённых ресурсов.

2) «операционной эффективности» компании, которая описывается такими показателями, как: рентабельность; наукоёмкость; степень дифференциации деятельности; доли компании на национальном рынке и степень их устойчивости в течение определённого периода времени; индекс цен на продукцию или услуги.

3) Эффективная стратегия развития.

Подходы к оценке факторов конкурентоспособности изменялись на протяжении времени. Отдельные исследователи выделяют три этапа в истории определения уровня конкурентоспособности:

1) в период домонополистического капитализма уровень конкурентоспособности экономических систем обусловливался обеспеченностью факторами производства, то есть ресурсным потенциалом;

2) в период монополистического капитализма и государственно-монополистического капитализма уровень конкурентоспособности определялся возможностью привлечения инвестиционных ресурсов;

3) на современном этапе уровень конкурентоспособности определяется количеством и качеством конкурентных преимуществ.

К оценке конкурентоспособности фирм и компаний в промышленно развитых странах применяют разные подходы. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой – стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий – эффективность использования потенциала компании. Четвертый – эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый – усилия в области повышения качества товаров и т. д.

Существующие методики оценки конкурентоспособности предприятия можно условно разделить на две группы:

1) методики, основанные на качественном анализе конкурентоспособности;

2) методики, основанные на количественной оценке конкурентоспособности.

Среди наиболее распространенных методик первой группы следует выделить ранее проанализированные модели «Бостонской консалтинговой группы», матрицу McKinsey, SWOT-анализ, их аналоги и комбинации. Сравнительный анализ преимуществ и недостатков этих методик, детальное сопоставление описанных в научной литературе результатов их применения позволили сделать вывод о некоторых присущих им ограничениях. В частности, в моделях McKinsey и SWOT-анализа предлагается выбирать стратегию предприятия по результатам детального анализа всего комплекса элементов, характеризующих его позицию на рынке. При этом оценка влияния указанных элементов имеет описательный качественный характер, вследствие чего снижается объективность оценки конкурентоспособности и выбора стратегических альтернатив.

Во второй группе методик, позволяющих количественно оценить уровень конкурентоспособности, следует выделить: метод рангов, баллов, суммы мест, сравнительных преимуществ, оценки рыночной доли, метод, основанный на теории эффективной конкуренции и метод, основанный на экспертных оценках.

Но чтобы оценка конкурентных позиций и формирование дальнейшего конкурентного статуса организации было эффективным, нужно подходить к формированию системы показателей конкурентоспособности комплексно, используя и качественные, и количественные методы.

1.3. Стратегии создания конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе

Конкурентное преимущество – это те свойства марки товара или услуги, которые создают для компании особое положение среди своих конкурентов. Эти характеристики (атрибуты) могут быть различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, а также к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов выражаются в двух категориях: [6]

· Внешние конкурентные преимущества – преимущества компании перед конкурентами, которые основаны на отличительных качествах товаров или услуг, важных для потребителя.

· Внутренние конкурентные преимущества – преимущества компании над конкурентами, которые базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмы или товара, создающими цены для продавца.

· Компания может сохранить свое конкурентное преимущество за счет двух видов способностей – отличительных и воспроизводимых – и их уникальной комбинации, которую организация создает, чтобы достичь синергии. Определяющее значение в компании отводится ее стратегии.

В условиях жесткой конкуренции и кризисных влияний экономики российские компании, особенно в гостиничной индустрии, поставлены перед необходимостью формирования новых конкурентных преимуществ. В числе последних особая роль отводится интеллектуальным ресурсам, которые рассматриваются как средства инновационного обеспечения конкурентоспособности российских компаний. [1]

Эффективность использования интеллектуальных ресурсов компании

определяют такие характеристики производимой ими продукции или услуг, как:

- неимитируемостъ, т.е. степень защищенности от использования конкурентами;

- незаменяемостъ, которая исключает возможность и опасность замены продукции при незначительных имитационных барьерах создания ресурса, аналогичного заменяемому;

- высокая степень добавленной стоимости и способность к ее увеличению.

Новые концепции конкурентоспособности не отрицают значения

традиционных факторов, таких как размер компании, ассортиментная политика, ценовая дифференциация и низкие издержки. В то же время особую значимость приобретают новые факторы – ключевые компетенции, ценность торговой марки, репутация, т.е. ресурсы, которые относятся к интеллектуальным.

Еще один фактор успешного развития компании - появление отношений между компанией и клиентом. Компания стремится закрепить определенного клиента за собой. Особенно это характерно для сферы услуг – финансовых, туристических, связанных со здоровьем и физическим развитием человека. Следовательно, речь идет о маркетинге долгосрочных партнерских отношений (МДПО). Взаимоотношения покупателя и продавца не заканчиваются после первой сделки, а лишь начинаются, становясь долгосрочными.

Персонифицированное отношение помогает сохранить лояльность клиента и удерживает его от поиска альтернативных, экономически более выгодных партнеров и поставщиков.

Помимо преимуществ у компании обнаруживаются и резервы конкурентоспособности. Резервы понимаются как неиспользованные возможности развития субъекта хозяйствования. Всю совокупность резервов

конкурентоспособности предприятия можно подразделить на потери, обусловленные нерациональным использованием собственного потенциала и условий внешней рыночной среды, и новые возможности, порождаемые развитием техники, технологии, передового опыта, способов хозяйствования, изменяющимися рыночными и нерыночными условиями деятельности.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном рынке.

Французские экономисты А.Дайана, А.Олливье и Р.Урсе определили восемь факторов, по которым компания должна обеспечить себе уровень конкурентоспособности:

· концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

· качество;

· цена товара или услуги с возможной наценкой;

· финансы - как собственные, так и заемные;

· торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

· послепродажное обслуживание;

· внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять

отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

· предпродажная подготовка.

Наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятий в своих работах провел М.Портера. Он характеризует факторы конкурентоспособности как одну из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирм, их структурой и конкурентами, условиями спроса и наличием родственных или смежных отраслей и предприятий, конкурентоспособных на мировом рынке.

Взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический (самоусиливающийся) эффект системы.

Факторы конкурентоспособности связаны с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, можно представить в виде нескольких больших групп:

1. Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.

2. Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, климатические условия и географическое положение страны базирования компании.

3. Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации.

4. Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия.

5. Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции.

На базе имеющихся факторов предприятие оценивает свое положение и выбирает ту или иную стратегию для борьбы на конкурентном рынке.

Существует 4 основных типа стратегий конкурентной борьбы. [18]

Базовые конкурентные стратегии представляют собой четыре вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ, М. Портер определяет их как:

1) Минимизация издержек. Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары и услуги массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения.

2) Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.

3) Фокусирование (выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты).

При этом фокусирование обычно касается или достижения преиму­ществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

4) Инновационная стратегия. Не фирма приспосабливается к рынку, а рынок становится совсем иным после прихода на нее данной компании.

Возможны еще переходные стратегии, а также смешение разных по принципу стратегий: если в рамках компании выделяется структурное подразделение, обладающее значительной самостоятельностью, оно вполне может подчиняться другим принципам, чем компания в целом. В гостинице

это может иметь место при формировании специальной услуги. Но для самой

компании быть и крупной, и специализированной одновременно невозможно.

Именно этот подход будет использован в данном исследовании.

Компании могут сочетать в себе признаки разных стратегий, но их компоненты не смешиваются. Например, в кризисный период формируются специальные пакеты при бронировании гостиницы, которые сопровождаются скидками на перелет и бесплатным трансфером из гостиницы, позволяя тем самым развивать услуги транспортировки не только от вокзалов и аэропортов, но и по городу, заменяя службу такси.

Что касается развития предприятий ресторанно–гостиничного комплекса, то основной конкурентной стратегией для большинства из них сегодня является стратегия «минимизации издержек». Это связано, прежде всего с тем, что многие из них для поддержания конкурентоспособности вынуждены вкладывать огромные финансовые средства в реконструкцию и совершенствование основных производственных фондов.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию:

1. Стратегия "лидера". Гостиница - лидер рынка услуг занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоря­жении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

- расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей услуг, расширение сферы его применения, увеличение разового применения услуги.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жиз­ненного цикла гостиничных услуг:

- оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

- наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рен­табельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превыше­нии которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным;

- стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия "бросающего вызов". Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым стано­вится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на ли­дера и оценка его возможностей реакции и защиты.

3. Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

4. Стратегия специалиста. "Специалист'' специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше ка­чественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данной услуги в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".

2. Анализ выбора стратегических позиций компании ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»

2.1. Характеристика ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»

Сокращенное наименование организации: ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Ренессанс Самара Отель Лизинг"

Реквизиты:
ОГРН 1036300565927
ИНН 6316084390
Телефон [phone]
Факс 778350
Дата регистрации: 21 октября 2003 года.

Местоположение: Самара, ул. Ново-Садовая, 162 «В».

ФИО директора: Влиэрбум Дирк Воутер

Специализация: Отель Ренессанс Самара предоставляет все услуги отеля международного класса. Кроме комфортного проживания в номерах гостиница предлагает своим гостям отеля широкий спектр услуг.

На территории отеля расположены:

· 2 ресторана

· 2 кафе

· Бар

· Фитнес центр

· Бассейн

· Спа-центр

· Конференц-залы и бизнес центр

· Боулинг и бильярд

Имидж в регионе: Отель Ренессанс Самара стал первой гостиницей европейского типа, построенной в Самаре, и является одним из лучших бизнес-отелей города.

Бренд «Ренессанс» принадлежит компании «Marriott». Marriott International, Inc. — одна из ведущих компаний в сфере гостеприимства.

Миссия компании: Занять и удержать ведущее положение на рынке гостиничных услуг, проявляя особую заботу по отношению к гостям, партнёрам по бизнесу, сотрудникам и обществу.

Слоган компании: Marriott – весь мир на ладони

Цели можно рассматривать на уровне компании «Marriott» в целом, бренда «Renessans» или компании ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг». Обратимся к 3-му варианту.

Среди целей компании можно выделить цели, касающиеся:

· Ведения бизнеса, положения на рынке гостиничных услуг.

Сохранение устойчивого финансового положения.

Компания стремится оставаться одним из лидеров на рынке гостиничных услуг Самарского региона, предоставляя своим клиентам высококлассный, качественный сервис и множество различных услуг.

· работы с партнёрами компании.

Сохранение партнёрских отношений с различными компаниями-партнёрами.

Среди действующих партнёров компании можно назвать: ООО «ГазСтрой», ОАО «Поволжский Банк Сбербанк России», ОАО «Мегафон», ООО «СамараИнтур», ЗАО «Городской Центр Бронирования и Туризма» и другие.

· взаимодействия с сотрудниками компании.

Сохранение крепкой системы управления, развитие корпоративной культуры, создание комфортных и безопасных условий труда для всех категорий сотрудников, предоставление возможностей профессионального роста и развития.

Гостинице присвоен статус 4 звезд. Отель расположен в нескольких минутах ходьбы от р.Волги в лесопарковой зоне,в 10 минутах езды до исторического и делового центра города. в 45 км от аэропорта и в 2 км от ж/д вокзала. Между аэропортом и гостиницей курсирует бесплатный шатл (гостиница предоставляет свои собственные микроавтобусы) в живописном, безопасном и экологически чистом уголке.

Гостиница располагает 196 номерами, из которых:

· 172 номера категории Делюкс с одной или двумя кроватями

· 7 номеров повышенной комфортности категории Делюкс

· 7 двухкомнатных номеров категории Полулюкс

· 8 трехкомнатных номеров категории Бизнеслюкс

· 1 трехкомнатный номер категории Вице-президентские апартаменты с террасой

· 1 трехкомнатный номер категории Президентские апартаменты с террасой

· Есть возможность выбора номера с видом на Волгу или город

Отель Ренессанс Самара также располагает 2 номерами, оборудованными всем необходимым для гостей с ограниченными физическими возможностями.

Номера оснащены спутниковым телевидением, кондиционером, мини-баром, радио, телефоном с прямым выходом на международную связь, имеется возможность для подключения компьютера в номере.

Гостиницы предлагает довольно широкий спектр услуг.

Среди гостевых услуг можно выделить:

· Услуги консьержа

· Бесплатный Микроавтобус до Набережной в летнее время

· Приветственное шампанское при заезде гостей

· 24-часовая доставка еды и напитков в номер

· Ежедневная уборка номеров

· Свежая пресса

· Газеты, журналы, карта города в лобби

· Сейф в номере

· Прачечная и химчистка

· Пункт обмена валюты

· Банкомат

· Продажа сувениров

· Магазин парфюмерии

Среди бизнес услуг можно выделить:

· Бизнес-Центр обеспечит всем необходимым для деловых мероприятий

· Современное оборудование и высококачественное обслуживание.

· Интернет

· Бронирование столика в ресторанах отеля

· Заказ такси

· Заказ экскурсии по городу

· Печать

· Факс

· Копирование

· Услуги перевода

На территории гостиницы действует:

· 2 ресторана, где гости могут отведать вкуснейшие блюда европейской кухни и отдохнуть в уютной и теплой атмосфере. "Sunlight"-международный ресторан на 149 мест, "In Alto"- итальянский ресторан на 100 мест,

· "10 Pins"-бар с бильярдной и боулинг-залом на 35 мест, Венское кафе- кофейня, "In Alto Бар" - 40 мест. В летнее время открыта летняя терраса.

· 7 конференц-залов (оснащенных новейшим техническим оборудованием).

· Бизнес-Центр (круглосуточно) при необходимости можно заказать любое дополнительное техническое оборудование. Бизнес-центр предлагает все виды секретарских работ, компьютерные и печатные услуги, доступ к сети Интернет, факсимильную связь.

· Парикмахерская/ салон красоты, обмен валюты, прачечная, химчистка.

· Каждый посетитель отеля также может отдохнуть и поддержать форму в спортивно-оздоровительном центре. Посещение тренажерного зала, 2-х саун, солярия и массажного кабинета оставляет незабываемые впечатления у каждого посетителя.

· Так же имеется бассейн (с подогревом, общей площадью 339 кв.м.)

Модель управления гостиницей «Ренессанс» является линейной. Каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.

Организационная структура представлена следующими департаментами:

Дата добавления: 2015-08-31