Взаимосвязь результатов обучения и планирования карьеры

Взаимосвязь результатов обучения и планирования работы

Участник обучения – рядовой сотрудник

Относительно просто обстоит дело в случае, когда группа сотрудников одного подразделения обучается на специально организованном закрытом семинаре. В этом случае, пройдя обучение и вернувшись на рабочие места, они должны изменить свою работу в соответствии с приобретёнными знаниями и навыками. Поскольку учили их вместе, то и согласование изменений потребуется минимальное.

Сложнее использовать результаты обучения, если сотрудник побывал на открытом семинаре. В этом случае он, вернувшись с семинара, должен встретиться с руководителем и проинформировать о полученных им знаниях и навыках, а также, по возможности, дать предложения об изменениях в своей собственной работе и, быть может, в работе подразделения. Руководитель должен дать необходимые указания, изменить планы, инструкции и т. п.

Промежуточным, в каком-то смысле, является вариант, когда сотрудник участвовал в закрытом семинаре наряду с сотрудниками различных подразделений, например, филиалов организации. Такой семинар может использоваться для проведения согласованных изменений в деятельности этих подразделений. В зарубежной практике не редкость, когда на подобном семинаре, проводимом в учебном центре организации, даются задания его участникам. Выполнение указанных заданий должны проверить их руководители в процессе работы участников на месте.

Участник обучения – руководитель подразделения

Руководитель подразделения, побывавший на обучении, также не должен "оставлять при себе" плоды этого обучения. Целесообразно в любом случае ознакомить сотрудников с той частью содержания семинара, которая может для них быть полезной. При необходимости можно обсудить изменение целей работы подразделения в связи с теми знаниями и навыками, которые руководитель подразделения получил на семинаре.

Такая взаимосвязь наиболее интересна для закрытых семинаров, проводимых для руководителей различных подразделений или сотрудников одного подразделения. Изменение планов работы подразделения в этом случае может быть предварительно рассмотрено уже в ходе самого семинара. Если же в семинаре предусмотрена проблемно-проектная работа, то одной из его целей как раз и является разработка плана работы подразделения или группы подразделений.

Нередко сотрудник, которого направляют на обучение, настолько возрастает после этого в собственных глазах, что начинает думать о повышении в должности, а иногда и вслух претендовать на продвижение. Находятся и "доброжелатели", поддерживающие претендента. Нередко завышенные ожидания сотрудника, не реализуемые в пределах организации, приводят к его уходу.

В действительности, чтобы исключить подобные проблемы, в организации должна действовать система планирования карьеры. В рамках этой системы каждый сотрудник должен отчётливо представлять свои перспективы в организации, а обучение должно служить не средством продвижения, а средством, способствующим его подготовке к новой должности.

В идеале система планирования карьеры должна включать в себя, наряду с планом продвижения сотрудника, систему оценочных и учебных мероприятий, подводящих его к занятию новой должности.

ТЕХНИЧЕСКОЕ И СЕРВИСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОБУЧЕНИЯ

Немаловажным фактором обеспечения качества обучения являются материальные факторы.

Во-первых, сам современный учебный процесс, как правило, требует довольно серьёзного технического обеспечения. Стандартный комплект учебного оборудования включает следующие основные компоненты:

1. доску под фломастеры, сами фломастеры, губка и жидкость для чистки доски;
2. флипчарт (блокнот на ножках, как приходится объяснять снабженцам);
3. мультимедийный проектор, работающий от компьютера.

Дополнительно могут потребоваться:

1. видеодвойка, т. е. телевизор и видеомагнитофон;
2. видеокамера.

Удобно иметь вдоль стен аудитории (на высоте около 2 м) плинтусы с самоклеящимся покрытием для развешивания листов от флипчарта, содержащих промежуточные результаты работы подгрупп учащихся над решением практических задач.

Определённой экзотикой пока является использование доски с встроенным копиром, которая позволяет мгновенно получить на листе стандартного формата копию изображения, нанесённого на доску в ходе обучения.

Качество обучения зависит и от его сервисного обеспечения, к которому можно отнести условия проведения занятий, организация их рабочего дня, питание, проживание и досуг (при необходимости).

РЕЗЮМЕ

Не существует методов, которые бы позволили достоверно оценить экономическую эффективность обучения. Для обеспечения качества и результативности обучения главное – не контроль качества, а качественное выполнение всех этапов процесса.

Разработка программы обучения должна вестись на основе выявленных и сформулированных целей обучения. Программа обучения должна включать разделы, нацеленные на реализацию соответствующих целей. Цель, связанная с передачей знаний, должна быть отражена в программе соответствующим информационным разделом. Если же целью является создание некоторых навыков, в программе необходимы упражнения и практические задания.

Определённой проблемой является подбор преподавателей под необходимую программу, реализующую поставленные цели обучения. Преподаватель должен уметь управлять процессом, происходящим в обучаемой группе, с целью достичь максимального обучающего эффекта.

На качество обучения существенно влияет и состав учащихся. Программа обучения, как правило, строится в предположении, что у всех обучаемых примерно одинаковый уровень начальной подготовки в той области, в которой проводится обучение. В идеале группа обучаемых должна быть однородной по своей подготовленности в области обучения, по возрасту, должностному уровню и т. п. При разработке практических упражнений по курсу и при проведении обучения следует учитывать наличие четырёх различных типов учащихся: " деятели", "теоретики", "мыслители", "прагматики".

В целях повышения эффективности процесса обучения целесообразно использовать слайдовые презентации, раздаточные материалы, в том числе, в форме рабочих тетрадей.

Несмотря на необходимость, прежде всего, правильно организовывать подготовку процесса обучения, контролировать сам процесс всё же необходимо. В ряде случае полезен входной контроль знаний и навыков слушателей. Нередко необходим также контроль расписания занятий и текущий контроль. Контроль результатов необходим практически для всех форм организации обучения.

Согласно схеме Киркпатрика контроль результатов любого учебного мероприятия может иметь следующие четыре цели: оценка удовлетворённости участников, оценка объективных результатов обучения, оценка изменения поведения на работе, оценка бизнес-результатов.

Обучение не является самоцелью и нацелено на улучшение работы. Поэтому результаты обучения должны каким-то образом изменить работу организации. Способ внедрения результатов обучения весьма существенно зависит от того, кто учился и каково его положение в организации.

Одним из результатов систематического обучения сотрудников является их продвижение. Система планирования карьеры должна включать в себя, наряду с планом продвижения сотрудника, систему оценочных и учебных мероприятий, подводящих его к занятию новой должности.

РАЗДЕЛ V. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

<Paaaa

Глава 14. Цели, направления и инструменты организации оценки персонала

ВВЕДЕНИЕ

Людей на работе приходится оценивать практически ежедневно: в процессе их приёма на работу, в ходе собственно работы, при продвижении и (к сожалению!) при увольнении. Но не всегда руководители, фактически оценивающие своих подчинённых по самым различным поводам, замечают, что они делают это. Редко используются формализованные инструменты оценки, поскольку считается, что достаточно авторитетного мнения руководителя. Ещё реже об этой оценке открыто и аргументированно сообщают самим подчинённым. И уж совсем экзотическим представляется российским руководителям вариант, когда подчинённому предлагается принять участие в собственной оценке.

Тем не менее, явные и скрытые методы, применяемые руководителями для оценки своих подчинённых (и степень участия подчинённых в собственной оценке), тесно связаны (обычно бессознательно) с базовыми основами организации (видение, миссия), принятой стратегией, стилем управления и организационной культурой.

В данной главе рассматриваются компоненты, на базе которых разрабатываются системы оценки персонала: направления и инструменты оценки. Даётся сравнительная оценка инструментов и характеристика их применимости для реализации направлений оценки.

МЕСТО ОЦЕНКИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Дата добавления: 2015-07-13